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Mese: Ottobre 2020
Nei precedenti articoli abbiamo visto come l’adozione dei pagamenti digitali, già in trend crescente in epoca pre-Covid, sia stata accelerata dall’irrompere della pandemia.
Ma implementare i processi di virtualizzazione del passaggio di denaro in risposta alle esigenze sanitarie (il che, auspicabilmente, aiuta anche contrastare l’evasione fiscale) richiede sia adeguate campagne di informazione che una riduzione dei costi per chi offre prodotti e servizi a fronte di piccoli pagamenti. Il che, forse, può arrivare a modificare anche il rapporto delle persone con la gestione delle proprie finanze.
D’altro canto, la virtualizzazione delle esperienze delle persone ha coinvolto anche numerosi altri campi: nel periodo in cui tutto il mondo ha affrontato un lockdown più o meno lungo, è stato l’unico modo per “vestire” di normalità le giornate di chi rimaneva in casa.
Di quali settori stiamo parlando? E soprattutto: tali cambiamenti introdotti in emergenza sono destinati a durare? Vediamolo insieme.
[bctt tweet=”La virtualizzazione delle esperienze delle persone ha coinvolto numerosi altri campi: nel periodo in cui tutto il mondo ha affrontato il lockdown, è stato l’unico modo per “vestire” di normalità le giornate di chi rimaneva in casa” username=”MapsGroup”]
[sf_iconbox image=”fa-briefcase” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Arti, saperi e mestieri…[/sf_iconbox]
La formazione e l’istruzione scolastica, il lavoro, ma anche l’arte in genere, gli spettacoli e le stesse prestazioni mediche fornite in modalità a distanza: questi sono alcuni dei settori in cui la “virtualizzazione” di tali esperienze ci hanno accompagnato in questi mesi, con caratteristiche di maggiore o minore urgenza, difficoltà o successo. Molte delle polemiche, rimostranze o congratulazioni sui traguardi raggiunti di conseguenza continueranno ad accompagnarci in futuro.
Nei casi in cui hanno apportato un valore alla qualità della nostra la vita riusciranno probabilmente a radicarsi nell’esperienza, mentre negli altri casi sono probabilmente destinati a esaurirsi assieme alla contingenza emergenziale che li ha messi in moto.
[bctt tweet=”La formazione e l’istruzione, il lavoro, l’arte in genere e le stesse prestazioni mediche fornite in modalità a distanza: ecco alcuni settori in cui la “virtualizzazione” di tali esperienze ci ha accompagnato in questi mesi, con difficoltà o successo” username=”MapsGroup”]
In questo articolo, in specifico, ho così deciso di approfondire il tema del lavoro a distanza nelle sue versioni sia di smart working che nella semplice modalità di telelavoro, perché è senz’altro uno dei topic di maggior impatto nella nostra vita di individui e società.
Li trattiamo ora insieme intendendoli sotto la categoria generica di “modalità di lavoro online”, anche se occorre fare la premessa d’obbligo che questi due concetti sono diversi tra loro:
- con il primo si intende un lavoro che si svolge a distanza rispetto alla sede centrale, che comporta obblighi da parte del datore di lavoro di eseguire ispezioni per assicurarsi regolarità nello svolgimento, il rispetto di norme di sicurezza per il dipendente e per le apparecchiature tecnologiche utilizzate, e infine una regolamentazione di orario e riposi;
- lo smart working, invece, non è legato a un luogo fisico fisso in cui lavorare, l’orario è autodeterminato e diventano centrali gli obiettivi da raggiungere.
Ne parliamo, ora, attraverso i DATI: con OneVoice abbiamo infatti analizzato più di 600 mila contenuti in italiano e inglese da novembre 2019 alla fine di settembre 2020.
[sf_iconbox image=”ss-mouse” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Telelavoro: soggetti, luoghi, tecnologia e organizzazione[/sf_iconbox]
Di telelavoro si discuteva già ben prima della diffusione dell’epidemia: in tre mesi (novembre-gennaio) abbiamo raccolto più di 8.000 contenuti, e la tag cloud mostra come i temi correlati siano legati a questi temi:
- tecnologia (security, cloud)
- soggetti (small business, pa, aziende, imprese)
- luoghi (ufficio, home, coworking)
- organizzazione e tutela del lavoro (welfare, law, produttività)
e infine innovazione e futuro, un futuro che arriva improvvisamente.
Abbiamo raccolto la prima clip che associa il telelavoro al coronavirus il 23 gennaio: in un solo mese, fino al 21 febbraio, i contenuti raddoppiano da 89 a 167 giornalieri e delle 5.000 clip raccolte in questo periodo, ben un quarto menziona già il coronavirus. Si comincia a parlare del lavoro da remoto come una precauzione e una possibile reazione da organizzare per fronteggiare l’emergente epidemia, anche in Italia.
A fine febbraio – naturalmente – i contenuti si impennano, per raggiungere il picco a metà marzo, quando diventa chiaro che tutto il mondo, dopo l’incertezza iniziale, doveva organizzarsi quanto e come possibile per continuare le attività produttive, adeguando al mantra del “distanziamento sociale” i lavori che era possibile svolgere da remoto.
Dalla primavera si stabilizzano a un livello sensibilmente più alto rispetto al periodo pre-pandemia, con una quantità di contenuti che testimonia quanto questa spinta eccezionale si candida per cambiare radicalmente molte delle abitudini lavorative. 
[sf_iconbox image=”ss-signpost” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Come si arricchisce il panorama delle tematiche?[/sf_iconbox]
Con l’esperienza sul campo diventa più facile trovare il rovescio della medaglia, come testimonia l’andamento delle clip negative, che, da irrisorio prima della pandemia, si alza e poi resta stabile mentre il numero di contenuti positivi decresce.
Alla conciliazione delle esigenze familiari e lavorative fa specchio la difficoltà di concentrazione in spazi condivisi con persone impegnate in tutt’altro.
La necessità di fiducia tra lavoratore e azienda si accompagna ad una possibile “pigrizia” ma anche, al contrario, a un possibile eccesso del tempo lavorato che invade lo spazio domestico, non essendoci un distacco fisico. La serenità di poter lavorare senza sobbarcarsi gli spostamenti e i colleghi “molesti” ha come contraltare la solitudine e la perdita del senso del team.
[bctt tweet=”Smartworking: la necessità di fiducia tra lavoratore e azienda si accompagna ad una possibile “pigrizia” ma anche, a un possibile eccesso del tempo lavorato che invade lo spazio domestico” username=”MapsGroup”]
A tutto questo si aggiungono le discussioni riguardanti le dotazioni e la sicurezza, sia per il lavoratore che per l’azienda: chi si assicura dell’ergonomia delle sedute? chi paga la corrente elettrica e la connessione internet? come si gestisce la cyber security? Infatti, come vediamo dall’andamento dei contenuti riguardanti i sindacati, il picco di clip si protrae fino a maggio, restando sostenuto anche in seguito.
Alzando lo sguardo dal rapporto tra lavoratore e azienda, si trovano altri effetti sulla città: prima tra tutti la mobilità, che ha delle ricadute positive, assieme alla ristorazione, che presenta invece le evidenti preoccupazioni degli esercenti già provati dalla chiusura per la pandemia, e a fare i conti, ora, con le mancate pause pranzo.
Possiamo così osservare che sia Smartworking che telelavoro non sono più solo una innovazione che riguarda osservatori e progetti pilota, ma modalità concrete di lavoro e vita quotidiana che in molti hanno sperimentato direttamente. E se in Italia, quando finirà il periodo di emergenza, anche per lo smart working scadranno le misure straordinarie, e sarà dunque necessario un accordo tra il lavoratore e l’azienda o tra il sindacato e l’azienda, è chiaro che a questo punto, pare improbabile che si torni ai regimi pre-covid.
[bctt tweet=”Sia Smartworking che telelavoro non sono più una innovazione che riguarda osservatori e progetti pilota, ma modalità concrete di lavoro e vita quotidiana che in molti hanno sperimentato direttamente” username=”MapsGroup”]
Non a caso, anche in linea precauzionale, molte aziende si sono già organizzate con un’alternanza tra presenza e lavoro da remoto, e principi di rotazione tra i lavoratori.
Lilith Dellasanta
CREDITS IMMAGINE DI COPERTINA (rielaborata) ID Immagine 1: 64000820, di Galina Peshkova ID Immagine 2: https://www.pexels.com/it-it/@kamo11235
[dropcap3]N[/dropcap3]ell’articolo precedente è stato trattato come la rete, pilastro fondamentale nella comunicazione, fra le persone e fra le persone e sistemi automatici, deve essere resa anche robusta e sicura, in grado di reggere questo ruolo “sociale”.
In questo articolo analizzeremo alcuni scenari collaborativi basati sulla nuova interoperabilità resa possibile dalla rete. Partiamo da una considerazione della situazione attuale con gli effetti della pandemia.
[sf_iconbox image=”fa-question-circle” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Una situazione VUCAniana[/sf_iconbox]
La situazione che si è venuta a creare in seguito alla pandemia è Volatile, Incerta, Complessa ed Ambigua (il concetto espresso dalla sigla VUCA, come spiegato in dettaglio in questo articolo).
Uno dei modi per affrontarla è organizzare il proprio lavoro in modo adattabile ai cambiamenti (agile), calcolando opportunamente i margini dei rischi che si corrono e decidendo quali sono affrontabili.
Nell’articolo precedente è stato rilevato quanto accaduto durante la pandemia con la necessità di remotizzazione di molti lavori. Ma quali sono, oggi, grazie alle infrastrutture esistenti o in corso di realizzazione, i lavori realmente remotizzabili?
I lavori fisici (ad esempio aziende alimentari o manifatturiere) richiedono la presenza in loco. Esperimenti di lavori svolti da robot controllati/supervisionati a distanza sono ancora agli albori, anche se con risultati promettenti.
[bctt tweet=”La situazione creatasi con la pandemia è Volatile, Incerta, Complessa ed Ambigua (concetto espresso dalla sigla VUCA). Uno dei modi per affrontarla è organizzare il proprio lavoro in modo adattabile ai cambiamenti (agile)” username=”MapsGroup”]
Mentre i lavori in cui l’oggetto è l’informazione sono (almeno in linea di principio) tutti remotizzabili già con la tecnologia di oggi. Ecco alcuni esempi di questi lavori:
- Amministrazione (gestione finanziaria, del personale, acquisti, vendite…).
- Banche ed assicurazioni.
- Comunicazione e informazione (giornali, radio, televisione…).
- Pubblica amministrazione (in teoria, purtroppo nella pratica, almeno in molti casi, mancano organizzazione ed infrastrutture adatte…).
- Servizi fiscali (CAF, contabilità, commercialisti…).
- Consulenze legali, organizzative…
- Formazione aziendale.
- Sviluppo informatico.
- Progettazione e design di prodotti (senza la fase di prototipazione “fisica”).
[sf_iconbox image=”ss-compose” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]I componenti del lavoro[/sf_iconbox]
Per meglio capire ora serve esaminare nei dettagli il lavoro che agisce sulle informazioni. I lavori sono molti diversi fra loro, ma in generale troveremo al loro interno:
- attività ripetitive (procedurizzabili),
- attività non ripetitive (comunque improntabili a linee guida) tra cui fondamentali sono quelle creative, come per esempio il design di prodotti e soluzioni, e il problem solving,
- attività di coordinamento all’interno di un gruppo di lavoro e fra gruppi di lavoro,
- attività di relazione con un cliente o con un fornitore.
E, semplificando ulteriormente, avendo come obiettivo la pianificazione del lavoro entro un gruppo, più o meno ampio, le attività possono essere suddivise in:
- Attività individuali “pure”, ossia compiti che possono essere svolti in autonomia da una sola persona, che può quindi decidere, rispettando la scadenza del lavoro, come allocarle nella propria agenda; esempi di queste attività vanno dal disbrigo di pratiche, alla registrazione di fatture, alla realizzazione di disegni cad, alla scrittura di componenti di codice sorgente (software)…
- Attività di coordinamento/confronto (tipiche le riunioni), ossia compiti che richiedono l’inserimento nella agenda di diverse persone (potenzialmente molte), con un orario preciso ed una durata; la riunione con un cliente può entrare in questa categoria.
- Attività di lavoro a due/tre persone che richiedono l’inserimento in agenda di poche persone e possono anche essere decise su necessità immediate; un esempio può essere la collaborazione fra una persona con esperienza maggiore ed una con esperienza minore per un compito che quest’ultima deve svolgere per la prima volta; una intervista ad un cliente per raccogliere le specifiche di progetto può rientrare in questa categoria.
In questo schema, per semplicità, sono comprese solo le attività “lavorative produttive”. Il rapporto informale fra le persone e quindi attività come il pranzare insieme o il “trovarsi alla macchinetta del caffè”, che possono essere fondamentali per il buon rapporto fra le persone, non sono qui considerate.
In casi molto particolari il gruppo di lavoro può, in autonomia, dividersi gli incarichi che corrispondono alle singole attività svolte da una sola o da un numero molto limitato di persone. È l’approccio tipico degli standard di sviluppo Agile come SCRUM. In (molti) altri casi è il coordinatore (capo ufficio/capo area) che decide come assegnare l’insieme degli incarichi alle varie persone che fanno parte del gruppo di lavoro.
Anche nel caso in cui il gruppo di lavoro collabori in remoto tutte le attività sopra descritte possono essere comunque svolte con efficienza. Alcuni strumenti tipici del mondo agile come la “bacheca di status” (Scrum Board o Kanban Board, per esempio), che indicano la situazione istantanea del completamento dei vari incarichi e, quindi, del lavoro nel suo insieme, sono in questo caso indispensabili per dare a tutti i componenti del gruppo di lavoro l’indicazione dello status.
[bctt tweet=”Strumenti del mondo agile come Scrum Board o Kanban Board, che indicano lo stato di completamento dei vari incarichi di lavoro, sono indispensabili per dare ai componenti del gruppo di lavoro l’indicazione dello status” username=”MapsGroup”]
Micro riunioni periodiche (ad esempio, tutti i giorni al mattino, in un quarto d’ora) in alcuni casi possono essere un complemento utile, E, soprattutto, occorre una buona coordinazione per l’assegnamento degli incarichi alle persone e una gestione “ferrea” delle riunioni cui partecipano tante persone: una riunione ha un “gestore”, un’agenda, un insieme di obiettivi ed un tempo entro il quale si devono prendere decisioni sugli obiettivi stessi. Le riunioni come “momento di esibizione”, svolte in remoto hanno molto meno senso…
L’esperienza ha dimostrato che nella maggior parte dei casi, se esiste anche un rapporto di fiducia fra i membri del gruppo di lavoro, il modo di operare in remoto sopra descritto è quello in cui si raggiunge il massimo dell’efficienza.
[bctt tweet=”L’esperienza ha dimostrato che se esiste anche un rapporto di fiducia fra i membri del gruppo di lavoro, il modo di operare in remoto è quello in cui si raggiunge il massimo dell’efficienza” username=”MapsGroup”]
[sf_iconbox image=”ss-crosshair” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Il “centro di servizio”: umano, artificiale o ibrido[/sf_iconbox]
Se fino ad ora abbiamo considerato un team di lavoro che fa parte di una organizzazione che ha adottato il lavoro da remoto ben organizzato, ora passiamo a “generalizzare” il tutto, con riferimento al modello della azienda vista come insieme di centri di servizio.
A livello del gruppo di lavoro, ogni membro è un “centro di servizio” che svolge il proprio ruolo rispetto agli altri ed al coordinatore, completando gli incarichi uno dopo l’altro. A livello di divisione (o dell’intera piccola azienda) ogni gruppo è un centro di servizio che svolge incarichi “più grossi”, ripetitivi o non. A livello di azienda questa svolge un servizio rispetto all’ecosistema dei propri clienti e fornitori.
Quindi l’idea del centro di servizio è applicabile (con gli opportuni adattamenti) indipendentemente dalla scala, dal singolo individuo entro il suo gruppo ad agglomerati molto più grandi.
[bctt tweet=”A livello del gruppo di lavoro, ogni membro è un “centro di servizio” che svolge il proprio ruolo rispetto agli altri ed al coordinatore, completando gli incarichi uno dopo l’altro” username=”MapsGroup”]
La rete e gli strumenti tecnologici rendono ora possibile la delocalizzazione di questo modello, con la creazione di gruppi (o di gruppi di gruppi) distribuiti entro una nazione, un continente o il mondo.
E, allo stesso tempo, i servizi cloud di
- Piattaforme per il lavoro condiviso;
- Sistemi di archiviazione ed elaborazione dati e documenti (Big Data e dintorni…);
- Sistemi di Intelligenza Artificiale on-demand,
rendono possibile la dotazione di risorse di calcolo ed elaborazione dati, nonché piattaforme per la creazione di servizi applicativi per clienti finali per questi gruppi.
[bctt tweet=”La rete e gli strumenti tecnologici rendono possibile la delocalizzazione del modello a ‘Centro di Servizi’, con la creazione di gruppi di lavoro (o di gruppi di gruppi) distribuiti entro una nazione, un continente o il mondo” username=”MapsGroup”]
Diventa quindi possibile, ad esempio, avendo un progetto ben pianificato e buoni coordinatori del lavoro (Project Manager e non solo…) costruire un’azienda (startup) raccogliendo nel mondo specialisti dei ruoli necessari e dotarli delle infrastrutture cloud con cui potranno interagire fra loro, stando ognuno nel proprio paese. Ovvero realizzare attraverso la rete delle interazioni tra persone e strumenti IT, di durata variabile da pochi giorni a molti anni, avendo un obiettivo di business.
Questo approccio non è nuovo ed anzi è stato applicato più volte con successo nel tempo, per esempio nel mondo dello sviluppo distribuito open source di sistemi come Linux, Apache ecc…, oppure nel mondo dei comitati tecnici di sviluppo delle norme UNI, come quello delle professioni tecniche non regolamentate di cui faccio parte, costituiti quasi sempre da team completamente delocalizzati e che operano ed effettuano riunioni periodiche pianificate tramite le infrastrutture IT messe a disposizione dall’ente. Insomma, un approccio che esiste e funziona, grazie soprattutto all’azione dei coordinatori operativi dei gruppi.
[sf_iconbox image=”ss-user” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Le conseguenze per le singole persone e per le piccole aziende di servizi[/sf_iconbox]
E ora vediamo cosa significa questo in pratica per singoli professionisti o piccole e medie imprese italiane che offrano servizi.
Intanto la possibilità di competere in toto su un mercato molto più ampio di quello locale, entrando a fare parte di progetti più grandi cui prestare la propria opera specialistica, facendo valere le proprie esperienze specifiche. Ancora una volta è importante comprendere che premessa indispensabile è il saper lavorare entro gruppi di persone o di aziende in remoto e attraverso piattaforme cloud.
[bctt tweet=”Per i professionisti o le PMI che offrano servizi c’è ora la possibilità di competere su un mercato molto più ampio di quello locale, entrando a fare parte di progetti più grandi in cui far valere le proprie esperienze specifiche” username=”MapsGroup”]
Questa è la generalizzazione del fenomeno, già in atto da alcuni anni, in cui alcune aziende IT hanno trasformato proprie soluzioni software in servizi cloud vendibili come SaaS (Software-as-a-Service) ampliando enormemente il proprio mercato. E che, magari, diventano singoli componenti di sistemi più ampi come l’universo Office365.
Il farsi conoscere attraverso contatti, anche “personali”, ottenibili con strumenti come LinkedIN (ovvero “interoperare” con i propri potenziali clienti), diventa allora uno dei canali necessari per poter operare in questo mercato, come definito, ad esempio, in [1].
Approcci alla vendita come il freemium (servizio livello base gratuito, con dei plus apprezzabili a pagamento), possono essere usati da giganti come Google così come da aziende molto più piccole.
L’altra faccia della medaglia è data dal rischio della scomparsa delle “nicchie geografiche” di mercato. Ossia, se si compete sul mercato internazionale attraverso la rete, si è un singolo professionista o una singola azienda in mezzo a tanti. Ed è necessario:
- Avere forti competenze specifiche per il proprio lavoro.
- Saperle presentare in modo efficace.
- Stabilire relazioni dirette con i propri clienti e diventare loro “partner”, all’interno di filiere di servizi costruite attraverso la rete
- Essere molto organizzati nella scelta dei propri fornitori, usando tutti gli approcci basati sulla gestione del rischio, per evitare che un problema del fornitore possa diventare un problema per il proprio cliente.
- Operare in modo agile, valutare periodicamente il proprio posizionamento sul mercato e la propria offerta rispetto alla evoluzione del mercato stesso.
E stare attenti alle trappole, come alcuni marketplace ove la regola è il prezzo più basso. Servizi professionali degni di questo nome non possono essere erogati al ribasso e un cliente che cerca solo il prezzo più basso per un servizio importante per il proprio business corre enormi rischi. In generale potremmo definire questo con il principio di rispettare il lavoro altrui e fare rispettare e valere il proprio, entro un contesto di gestione oculata del rapporto costi-benefici.
In questo contesto l’organizzazione interna di un’azienda deve essere per forza agile e adattabile, le persone devono operare per obiettivo, pianificando traguardi realistici rispetto alle proprie capacità e forze. Il pensiero “io voglio vedere i miei collaboratori in azienda” (anche se in questo momento non ci sono lavori da fare), per cui vengono mantenuti gli straordinari il sabato mattina “per mantenere abituate le persone” è oggi, semplicemente, un nonsenso (e non solo nel mondo dei servizi online).
E un giovane (o una startup) che voglia crescere in questo contesto deve essere estremamente deciso e buone capacità di apprendimento continuo [2]. E chi vuole cambiare lavoro o entrare in circuiti internazionali deve, come già detto anche prima, curare molto il proprio modo di apparire, soprattutto su piattaforme professionali come LinkedIN [3]. E per questo servono sia soft skill, sia hard skill, soprattutto il saper gestire bene il proprio tempo e le proprie energie, per “interoperare” in modo costruttivo (di relazioni) ed efficace (per il business) con i propri clienti e fornitori.
[bctt tweet=”Chi vuole cambiare lavoro o entrare in circuiti internazionali deve curare molto il proprio modo di apparire. E per questo servono sia soft skill, sia hard skill e, soprattutto, saper gestire bene il proprio tempo e le proprie energie” username=”MapsGroup”]
Alcune esperienze di consorzi entro distretti industriali, in cui le aziende mettono in comune alcuni servizi, come ad esempio l’amministrazione contabile o la gestione del personale, riducendo i costi, devono essere generalizzate ed entrare nel modello presente, per far superare uno dei limiti più diffusi delle aziende italiane: la dimensione troppo piccola.
[sf_iconbox image=”ss-layers” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Alcuni scenari[/sf_iconbox]
Durante il lockdown insieme ad un collega abbiamo realizzato una consulenza per una importante azienda di Torino. Le riunioni di definizione iniziale del lavoro sono state fatte su piattaforma cloud, in collegamento ciascuno dal proprio “ufficio di casa”. Attraverso la stessa piattaforma abbiamo condiviso i documenti e gli altri elementi della consulenza che venivano via via prodotti con il nostro referente, il quale aveva quindi una visione precisa dell’avanzamento dei lavori. Durante le riunioni periodiche lui ci dava il feedback, stabiliva chi altro doveva essere coinvolto. In poche giornate abbiamo realizzato il servizio di consulenza richiesto con soddisfazione del cliente.
Una mia attività di formazione e coaching di Project Management per un gruppo di lavoro di un cliente, iniziata prima in aula, è poi proseguita con successo online nei mesi del lockdown e anche dopo, con le persone collegate dalle proprie case, sia per le sessioni di formazione sia per quelle di coaching.
Prendendo spunto da questi, così come da altri casi reali, ecco uno scenario possibile. Una persona lavora per un’azienda di Londra da Parma (o da altre città italiane, purché servite da un buon collegamento in rete), inserito in un team internazionale con gli altri partecipanti che lavorano a distanza da vari paesi europei e non. Il team usufruisce di strumenti cloud per la realizzazione del proprio lavoro, in particolare di un grosso sistema di analisi dati basato sull’intelligenza artificiale disponibile come S.a.a.S. e collocato negli USA. La persona svolge il proprio compito seguendo una organizzazione del lavoro come quella presentata sopra. Anche se il lavoro è molto impegnativo riesce (in media…) a gestire la propria giornata dividendola fra il lavoro e le altre parti (famiglia, tempo libero…). E questi sono sicuramente aspetti vantaggiosi.
Ma esistono anche svantaggi:
- L’orario: le riunioni periodiche del team avvengono a orari “strani” (nel caso di Londra la differenza di fuso orario è solo 1 ora, se l’azienda fosse negli USA le ore potrebbero diventare fra 6 e 9…). Questa non è certo una novità, come ben sanno tutte le aziende italiane che lavorano molto con l’estero. Già nel 2000, durante il progetto di un grande sistema di E-Commerce in cui ero uno dei gestori, due riunioni di coordinamento la settimana avevano luogo tra le 18 e le 19 essendo il partner coinvolto in tali riunioni situato in California, con 9 ore di differenza di fuso orario.
- “Agendizzazione” dei rapporti all’interno del gruppo di lavoro: le persone svolgono il proprio compito individuale, partecipano alle riunioni e al lavoro in piccoli gruppi, sempre online e secondo le pianificazioni; tutto è improntato alla massima efficacia ed efficienza per raggiungere gli obiettivi; si possono sviluppare rapporti che vadano oltre il semplice lavorare insieme solo al più con le persone con cui si lavora in due o al massimo in tre… e comunque molto difficilmente i rapporti saranno allo stesso livello di profondità che si avrebbe nel caso di presenza fisica nello stesso luogo.
Questo scenario mostra un possibile modo di lavorare. Nel prossimo futuro tante persone lavoreranno in questo modo, tante altre in modo ibrido (parte in ufficio, parte a casa), altre ancora proseguiranno nel recarsi nel luogo “fisico” di lavoro. In tutti i casi però, per far fronte alla situazione generale sempre più VUCAna, serviranno organizzazione e buona interoperabilità interna nei gruppi di lavoro.
[bctt tweet=”Nel prossimo futuro, per far fronte alla situazione generale sempre più Volatile, Incerta, Complessa ed Ambigua, serviranno organizzazione e buona interoperabilità interna nei gruppi di lavoro” username=”MapsGroup”]
[highlight]Bibliografia e Approfondimenti[/highlight]
[1] Valentina Vandilli – LinkedIn Formula: La formula rapida per potenziare il passaparola e trovare clienti attraverso LinkedIn
[2] Marta Basso – La duplice alleanza. Aziende e startup insieme per l’innovazione
[3] Silvia Vianello – The Proven Secret of an Outstanding LinkedIn Profile: How to Speed Up Your Social Media with AI
CREDITS IMMAGINI Immagine di copertina (rielaborata): ID Immagine: 60738536. Diritto d'autore: Galina Peshkova ID Immagine: 86797695. Diritto d'autore: Daniil Peshkov
Parma, 10 ottobre 2020
MAPS comunica che la controllata MAPS Healthcare ha costituito Micuro S.r.l., startup innovativa attiva nel settore insurtech, con l’obiettivo di innovare i servizi alla Persona nel settore assicurativo.
[sf_iconbox image=”ss-layergroup” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Nuovi modelli di business data driven per il settore assicurativo[/sf_iconbox]sanitario
Selezionata fra 141 candidature, MiCuro sarà una delle 10 startup che usufruiranno dei servizi dell’incubatore Vittoria hub, recentemente avviato da Vittoria Assicurazioni, con l’obiettivo di favorire lo sviluppo di società di tipo insurtech.
Durante un percorso di 14 settimane per mettere a punto una piattaforma tecnologica e i servizi ad essa collegati, MiCuro
- definirà il suo modello di business;
- interagirà con gli esperti del settore assicurativo di Vittoria hub e con la rete di aziende dell’incubatore.
Coerentemente con la mission di MAPS Healthcare MiCuro offrirà una soluzione, costituita da una piattaforma tecnologica innovativa e servizi di supporto, per permettere alle Compagnie Assicurative di entrare nel mercato della distribuzione di prestazioni sanitarie.
[sf_iconbox image=”ss-usergroup” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Offrire ai pazienti la migliore esperienza phygital[/sf_iconbox]
“Diamo vita a un’iniziativa di eccellenza nel settore insurtech che rappresenta un’opportunità per poter offrire la migliore esperienza phygital ai pazienti.”
ha detto il Presidente di MAPS, Marco Ciscato
“Crediamo fermamente in questo progetto e intendiamo dare il nostro contributo sia al settore assicurativo, che a quello sanitario. Il servizio che verrà erogato da MiCurosarà considerabile a tutti gli effetti come un nuovo touch point nella nostra offerta Patient Journey”.
Maps Healthcare possiederà il 70% della società. Un 5% sarà detenuto da un privato con forte esperienza nel marketing digitale per i servizi sanitari mentre il 25% andrà all’imprenditore Francesco Ruffolo, ideatore e fondatore di Medicalbox, booking online di viste mediche specialistiche ed esami diagnostici con oltre 260 strutture d’eccellenza affiliate in tutta Italia.
Leggi il comunicato stampa
[sf_iconbox image=”fa-users” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]GRUPPO MAPS[/sf_iconbox]
Fondata nel 2002, MAPS è una PMI Innovativa attiva nel settore della digital transformation. Con sede a Parma e 170 dipendenti, produce e distribuisce software per l’analisi dei big data che consentono alle aziende clienti di gestire e analizzare grandi quantità di dati e di informazioni, aiutandole nell’assunzione delle proprie decisioni strategiche e operative e nella definizione di nuovi modelli di business.
Opera in un contesto caratterizzato da un elevato potenziale di crescita: il mercato mondiale delle tecnologie per la digital transformation ha raggiunto nel 2018 la dimensione di 1.300 miliardi di dollari; nel 2020 si stima un mercato di 2.100 miliardi di dollari.
MAPS opera attraverso 3 business unit (Large Enterprise, Healthcare Industry, Gzoom) e ha un portafoglio di oltre 180 Clienti altamente fidelizzati appartenenti a differenti settori: Servizi, Sanità, Industria e PPAA. Attraverso la linea d’offerta Patient Journey, si posiziona come leader nel settore dell’accoglienza dei pazienti nelle strutture sanitarie, presidiando il mercato con oltre 600 installazioni, che gestiscono una popolazione di oltre 17 milioni di pazienti a livello nazionale.
Il Gruppo chiude il 2018 con un valore della produzione consolidato pari a Euro 17,6 milioni e un EBITDA pari a Euro 3,6 milioni (EBITDA margin pari a 21%). Negli ultimi 5 anni MAPS ha raddoppiato i ricavi e decuplicato l’EBITDA. La società è caratterizzata da elevati livelli di recurring revenues e cash conversion.
Alla crescita organica del Gruppo si è affiancata un’importante attività di M&A, con l’acquisizione di IG Consulting (2011), Artexe (2018) e Roialty (2019).
ISIN azioni ordinarie: IT0005364333 – ISIN “Warrant Maps S.p.A. 2019-2024”: IT0005364325
Comunicato disponibile su www.emarketstorage.com e sul sito Maps.
[sf_iconbox image=”ss-mail” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]CONTATTI[/sf_iconbox]
Per maggiori informazioni
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[dropcap3]L[/dropcap3]a Sanità è sicuramente il sistema sociale più rilevante per la nostra specie (come la contingenza sanitaria che stiamo affrontando dimostra), nonchè quello più strategico e cruciale. Proprio in questo settore, infatti, l’innovazione tecnologica ha portato indubbi vantaggi, sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo.
E, in questo settore, l’Interoperabilità Uomo-Macchina in ambito sanitario è un elemento indispensabile grazie al quale l’uso dei vari processi digitali e innovativi potrà generare un risparmio di risorse, in primo luogo economiche.
Tra ostacoli e cambiamenti, l’ambiente sanitario si sta comunque avviando verso la soluzione più affidabile: il Connected Care, modello che crea una serie di relazioni bidirezionali tra il paziente, la sua salute e tutti i soggetti deputati ad aiutarlo nel suo percorso di benessere e cura.
Ne parla, in questo nuovo White Paper, Mauro di Maulo.
Di seguito l’indice dell’elaborato:
Introduzione
01 – Intelligenza Artificiale e salute: panoramica su come l’IA ci viene – e verrà – in aiuto in ambito sanitario.
02 – Salute, Uomo e Macchina in ambito sanitario: verso il modello Connected Care.
03 – Salute e Innovazione digitale: “il cittadino al centro” non solo come un modo di dire, ma di fare.
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CREDITS IMMAGINI COPERTINA ID Immagine: 47329225. Diritto d'autore: everythingpossible IMMAGINI PDF (vedi allegato)
Con l’avvento dell’Industria 4.0 le aziende manifatturiere stanno adottando la manutenzione predittiva come nuovo paradigma per la gestione dei loro asset produttivi.
Il nuovo modello si basa sull’automatizzazione e la digitalizzazione degli impianti per abilitare l’individuazione precoce dei disservizi. Questo nuovo archetipo si contrappone al vecchio, il così detto Run-to-Failure, il quale prevedeva solo lavoro manuale e interventi di riparazione dopo l’evento di rottura.
La manutenzione predittiva è stata abilitata, negli ultimi anni, dall’arrivo di nuove tecnologie innovative come l’Internet of Things (IoT) e l’Intelligenza artificiale (AI) e da un incremento degli investimenti in tecnologie connesse.
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Grazie all’adozione di intelligenza artificiale e machine learning, è possibile processare grandi volumi di dati disaggregati. Di conseguenza così è nato un nuovo modo di fare manutenzione generalmente chiamato: Predictive Maintenance.
Le analisi predittive servono ad estrarre conoscenza azionabile e si basano su serie di dati storici. Esse vengono utilizzate per costruire modelli matematici e di machine learning, capaci di analizzare la situazione in tempo reale e prevedere eventi futuri di rottura
Oggi, le aziende possono applicare due tipi di manutenzione predittiva per migliorare le loro performance:
- Condition-Based Maintenance (CBM): La CBM rientra nel campo dell’anomaly detection nella quale è presente una significativa componente di analisi predittiva. Questa tecnica prevede il monitoraggio degli asset in tempo reale sulla base di determinate condizioni, preimpostate o calcolate attraverso modelli statistici.
- Predictive Maintenance (PM) è l’analisi che prevede il verificarsi di eventi anomali e di conseguenza indirizza gli interventi di manutenzione prima che l’evento di rottura si verifichi.
Molti studi hanno evidenziato i trend di crescita di questo mercato. Ad esempio McKinsey & Company, nel 2019, ha pubblicato un interessante report “Cracking the code of repair analytics”, che illustra tutti i vantaggi della manutenzione predittiva, sottolineando come un crescente numero di aziende stia adottando la Data Science per supportare le decisioni, definire la priorità negli interventi di manutenzione, effettuare pianificazioni efficienti, ridurre i costi e allo stesso tempo limitare, anche de 30%, i disservizi.
Insomma: la manutenzione predittiva è uno strumento molto utile per la gestione di impianti industriali, reti e cabine elettriche, impianti di generazione di energia rinnovabile e componenti meccaniche. Questo perchè ci aiuta a prevedere rischi, pianificare azioni e ridurre sensibilmente i costi di manutenzione e d’acquisto di nuovi asset.
Paolo Gangemi
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Paolo Gangemi è Product Manager di ROSE, la soluzione innovativa per il mercato Energy nell’ambito Smart Grids con applicazioni in efficienza energetica, flessibilità e manutenzione predittiva.
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[dropcap3]D[/dropcap3]iamo un po’ di numeri. Dal primo gennaio, il monitoraggio basato su tecnologia webdistilled e impostato in italiano e inglese, ha rilevato oltre 85.000 contenuti (tra news, post, tweet, blog e articoli di giornale) sulle tematiche del coworking, coliving, cohousing e coeconomy (alcuni dei nuovi trend dell’economia e della socialità). In media oltre 300 menzioni al giorno. Il 75% è dedicata al coworking (fenomeno effettivamente più conosciuto e dibattuto da tutti). L’84% è in inglese.
Tra noi e il mondo anglosassone emerge una differenza (non solo per quantità di messaggi emessi) ma anche rispetto alle tematiche trattate. In inglese è molto presente il tema “real estate” (e quindi l’impatto che hanno sul mercato immobiliare le esperienze – sempre più diffuse – di coworking, coliving e cohousing), mentre in italiano prevalgono istanze sociali (sia dal punto di vista delle imprese sociali coinvolte in sperimentazioni di economia condivisa, sia rispetto all’impatto sociale che coworking, coliving e cohousing determinano).
[sf_iconbox image=”ss-usergroup” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]I luoghi di Co-working per consentire il dialogo[/sf_iconbox]
In Italia, a settembre, il dibattito lo accende un tweet di Giorgio Gori, sindaco di Bergamo, una delle città tra le più colpite dalla pandemia, che scrive:
“Io credo si debbano attrezzare dei luoghi di coworking nelle città. Così si riduce il pendolarismo verso le grandi metropoli – ore perse in auto o sui treni – ma non si obbliga la gente a lavorare in casa, e si consente il dialogo, e magari anche la collaborazione, tra lavoratori.”
[bctt tweet=”Abbiamo imparato a lavorare da casa ma riuscire a difendere la propria vita personale e familiare dall’incombere continuo del lavoro è complicato. Va bene la “comodità” ma è giunto il momento di passare alla “prossimità”.” username=”MapsGroup”]
Il messaggio diventa virale e genera numerosi commenti. Uno tra tutti inquadra il tema alla perfezione, ed è quello di Francesco Luccisano, che ribatte così:
“Mi piacciono molte cose dello #smartworking: fiducia al posto di controllo, squadra al posto di gerarchia, risultati al posto di timbrature. Solo una cosa non riesco a mandare giù: lavorare da casa. Il lavoro che ti entra in camera, che ti bussa in bagno, che concorre con la famiglia.”
In questi mesi tra lockdown e tentativi di ritorno alla normalità, la connessione coworking-smart working si è fatta spesso molto stretta. Abbiamo imparato a lavorare da casa (e anche i datori di lavoro lo hanno capito) ma riuscire a difendere la propria vita personale e familiare dall’incombere continuo del lavoro è complicato.
Va bene la “comodità” (di stare a casa) ma è giunto il momento di passare alla “prossimità”.
[sf_iconbox image=”ss-loading” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Il nuovo rinascimento degli spazi di Co-working[/sf_iconbox]
È su questo che fa perno il nuovo rinascimento che oggi stanno vivendo gli spazi di coworking, specialmente quelli di dimensioni ridotte – non le grandi “catene” – e quelli, appunto, “di prossimità” o anche suburbani. Anche a livello internazionale il dibattito si concentra su questo. A Bristol, il coworking “Future Space” ha lanciato una nuova tipologia di membership più flessibile pensata per le PMI a cui non servono scrivanie fisse ma piuttosto una alternativa per i propri dipendenti al lavoro da casa.
A Santa Barbara, in California, la testata giornalistica “Optimistic Daily” – che ha come mission di diffondere positività e soluzioni percorribili (e già questa di per sé sarebbe una notizia) – ha recentemente pubblicato il progetto urbanistico di una nuova città da costruire in Cina ideato dallo studio Guallart Architects di Barcellona. La città del futuro è (ovviamente) molto green (pannelli solari, balconi e giardini, percorsi alberati, strade ciclabili e pedonali) e prevede che le case siano pensate per essere anche luoghi di lavoro (in caso di un nuovo lockdown) e che i quartieri abbiano “coworking di prossimità” (per quando si può uscire).
[bctt tweet=”La città del futuro dovrebbe essere, ovviamente, molto green e prevedere con abitazioni pensate per essere anche luoghi di lavoro e quartieri che abbiano coworking di prossimità.” username=”MapsGroup”]
Dagli Stati Uniti arriva anche un’altra notizia che, a luglio ha generato un vero e proprio picco di comunicazione. Settanta testate giornalistiche online hanno pubblicato una ricerca da cui si evince che, fino alla fine del 2021, il 6% del totale dei lavoratori americani presterà il proprio servizio interamente da remoto e che tra il 25% e il 30% lavorerà da casa più giorni alla settimana, conclusione: sono sempre più ricercati i “coworking suburbani”.
[sf_iconbox image=”ss-sync” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Il rapporto tra i processi “sociali” e i processi “social”[/sf_iconbox]
Mentre si afferma sempre più il concetto di prossimità e si valutano rischi e benefici del sistema alle prese con un autunno delicato tra riaperture delle scuole e rischi di nuovi contagi (quasi 28mila degli oltre 85.000 contenuti citano coronavirus, covid, lockdown, pandemia, etc.), su twitter esplode un dibattito sul coliving, ovvero le nuove soluzione dell’abitare insieme.
Lo genera un servizio pubblicato dal Corriere della Sera. Il titolo recita “Co-living, abitare insieme (da adulti): le generazioni affitto” e comincia così:
“si chiama co-living: lo scelgono giovani professionisti, nomadi digitali e cresce la quota degli over 45. Il bello è che non devi far altro che pagare un fisso: tutto è incluso. Anche la compagnia di persone affini: da 4 a 8 sconosciuti”.
È scritto da Andrea Federico Cesco e delinea un interessante spaccato della situazione italiana e delle potenzialità di sviluppo. È un articolo da leggere (lo si trova facilmente online) perché fa sentire “normali” in un’epoca “anormale”.
[bctt tweet=”I sistemi di prossimità ci avvicinano mentre il dibattito social ci allontana? Ecco un piccolo corto circuito sulla strada dell’interoperabilità: il rapporto tra i processi sociali e i processi social.” username=”MapsGroup”]
Lo ha reso virale un tweet in realtà provocatorio:
“Co-living, ossia diventi povero e senza casa ma ti fanno sentire alla moda. Si torna all’era dell’Inghilterra “vittoriana” coi moderni proletari ammassati in pochi metri quadri. È il futuro contesto metropolitano, rovesciamoli!” (Marco Rizzo, segretario del PC).
I sistemi di prossimità ci avvicinano mentre il dibattito social ci allontana? Ecco un piccolo corto circuito sulla strada dell’interoperabilità: il rapporto tra i processi “sociali” e i processi “social”!
Sara Di Paolo
CREDITS IMMAGINI Immagine di copertina (rielaborata) ID Immagine: 74144609. Diritto d'autore: Sergey Nivens ID Immagine: 40417190. Diritto d'autore: yupiramos