Mese: Giugno 2020

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Pagamenti digitali: pro e contro al tempo (anche) del Coronavirus. Di Lilith Dellasanta [Parte due]

PARTE SECONDA

[sf_iconbox image=”fa-line-chart” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]L'”impennata” dei pagamenti digitali[/sf_iconbox]

Abbiamo visto insieme, nel precedente articolo, come anche in Italia i pagamenti digitali (pur rimanendo, il nostro, uno dei Paesi europei agli ultimi posti per il loro utilizzo) abbiano iniziato da tempo un processo di crescita. 
I motivi che ne hanno incentivato l’uso (e che continuano nella loro ragion d’essere) si possono sostanzialmente individuare in questi punti:

  • la percezione di praticità nelle transazioni, forse il punto più facilmente apprezzabile dai consumatori;
  • la certezza dei pagamenti, che va in favore sia dei regolatori che dei cittadini che sono tutelati rispetto alla richiesta di provare l’avvenuto pagamento;
  • il controllo e contrasto all’evasione, sicuramente il motivo che viene più evidenziato come positivo da parte dei regolatori.

Gli aspetti percepiti come potenzialmente problematici – non pochi, come possiamo vedere, e riguardanti più punti di vista – sono invece inerenti a:

  • le questioni di sicurezza legate alle tracce digitali lasciate a ogni transizione che potrebbero essere usate fraudolentemente;
  • l’efficacia nella lotta all’evasione fiscale stessa (tranchant l’opinione del giornalista Giovanni Paragone);
  • il pericolo che un blackout possa bloccare tutto;
  • le alte commissioni che devono sostenere i commercianti;
  • la percezione di non essere “realmente” in possesso del proprio denaro;
  • il timore da parte dei consumatori di avere difficoltà nel tenere sotto controllo le proprie spese.

In questo scenario – che abbiamo fotografato sino a pochi mesi fa – gli attori principali delle conversazioni sul tema erano costituiti da alcuni grandi protagonisti, quali la “politica”, i principali player economici e gli utilizzatori (intesi come consumatori e commercianti)…
In questo flusso abbastanza prevedibile di contenuti è irrotto con forza la pandemia determinata dal diffondersi del Covid-19, che ha giocoforza contagiato anche questo ambito.
Anzi, possiamo affermare in proposito che il consiglio specifico da parte dell’Organizzazione Mondiale della Sanità di limitare l’uso dei contanti nei pagamenti come forma preventiva dei rischi di contagio, assieme alle pratiche di sanificazione utilizzate da alcuni paesi, in breve tempo hanno determinato una vera e propria impennata sul tema dei pagamenti digitali.
A queste contingenze si sono ben presto affiancati una serie di “adattamenti” nelle abitudini di acquisto imposti proprio dal lockdown, ragion per cui: 

  • è aumentato il ricorso all’ecommerce per le catene di gdo, che hanno dovuto fronteggiare un aumento della richiesta sui canali già presenti, con una saturazione costante degli slot disponibili;
  • i grandi player come Amazon hanno dovuto porre delle priorità su acquisti e consegne, in modo da adattare la gestione dei magazzini ai prodotti inizialmente permessi e all’aumentata richiesta di prodotti sanitari;
  • per i piccoli commercianti i pagamenti digitali sono stata la scelta obbligata per impostare velocemente i servizi di consegna a domicilio e dare un minimo di respiro alle vendite e fronteggiare la grande contrazione dei consumi.

Il 19 marzo, del resto, un’indagine Nielsen riportava un aumento di tali pratiche di oltre l’80% rispetto allo scorso anno già a partire dall’ultima settimana di febbraio fino alla prima di marzo. Lo stesso articolo riporta come, secondo Netcomm, il 77% di chi vende online abbia acquisito nuovi clienti durante queste settimane di blocco legate all’emergenza coronavirus. 
Complessivamente – se si considera l’andamento dei contenuti relativi ai pagamenti digitali a partire da giugno 2019 – l’andamento risulta costante. Questo, sia per i motivi che abbiamo visto nella prima parte dell’articolo che per quelli che affronteremo tra poco, in cui un ruolo decisivo lo gioca proprio l’inizio dell’epidemia anche in Italia.
[bctt tweet=”A marzo, un’indagine Nielsen riportava un aumento dei pagamenti digitali di oltre l’80% rispetto lo scorso anno. Secondo Netcomm, il 77% di chi vende online ha acquisito nuovi clienti durante il lockdown legato all’emergenza coronavirus” username=”MapsGroup”]
Approfondiamo quindi lo scenario in cui questi cambiamenti si sono verificati, considerando gli attori che stavano guidando l’adozione dei pagamenti digitali.
 

[sf_iconbox image=”fa-arrows-alt” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]La spinta politica e di impresa[/sf_iconbox]

Sotto questo punto di vista, è innegabile il fatto che sia gli Stati nel loro insieme che le aziende private stanno spingendo fortemente verso l’adozione dei pagamenti digitali: dal 1° gennaio 2020, non a caso, è entrata in vigore in Italia la trasmissione telematica dei corrispettivi e quindi per negozi e attività commerciali è scattato l’obbligo di dotarsi di registratori di cassa telematici per registrare e inviare i dati degli scontrini elettronici al fisco.
I commercianti si dovranno dunque adeguare alla nuova normativa, e i fornitori di servizi hanno già anticipato che sono pronti a rispondere alle nuove esigenze. 
Nella nostra tag cloud sulla lingua italiana (su tutto il periodo di osservazione) spicca Nexi, che con SmartPos “permette il pagamento di tutte le carte fisiche e di tutti i pagamenti digitali come carte di credito, prepagate, debito, smartphone e QR Code, per assicurare la massima affidabilità e sicurezza agli incassi degli esercenti”.
Per invogliare ancora di più i consumatori a utilizzare le forme di pagamento digitali, dal 7 agosto avrebbe dovuto prendere il via la lotteria degli scontrini, così come già sperimentato in Portogallo, Slovacchia, Croazia, Grecia, Bulgaria, Repubblica Ceca, Malta, Lituania, Polonia, Slovenia e Romania. 
Il 20 maggio è stato annunciato che causa coronavirus, la lotteria slitta al 2021: per ogni pagamento digitale, lo scontrino conterrà, su richiesta dell’acquirente un codice lotteria da giocare sul portale dedicato.
Insomma, sarà sfruttata istituzionalmente la leva dei concorsi a cui siamo abituati quotidianamente nei nostri acquisti, dai cereali per la colazione all’apertura dei conti correnti. Secondo Valeria Portale e Giorgia Sali, dell’Osservatorio Innovative Payments del Politecnico di Milano, resta da capire se questa formula inciderà permanentemente sulle abitudini di pagamento o si limiterà alla durata dell’incentivo.  
Anche l’Agenzia delle Entrate-Riscossione , nell’ambito della certezza dei pagamenti e della lotta all’evasione, punta sui pagamenti digitali. Nelle cartelle inviate ai contribuenti da Agenzia delle Entrate-Riscossione (Ader) debutta, infatti, «Pago Pa» che andrà a sostituire gradualmente il bollettino Rav utilizzato nel 2018 da cittadini e imprese per oltre 15 milioni di pagamenti di cartelle e avvisi, circa il 90% del totale delle transazioni.
Per quanto riguarda la forma dei pagamenti digitali, il legislatore ha contemplato non solo le “carte”, ma anche tutti quei sistemi che assolvono ai requisiti, compreso Satispay.
[bctt tweet=”Sia gli Stati che le aziende private stanno spingendo fortemente verso l’adozione dei pagamenti digitali. Anche l’Agenzia delle Entrate-Riscossione, nell’ambito di certezza dei pagamenti e lotta all’evasione, punta sui pagamenti digitali.” username=”MapsGroup”]
E tuttavia, la BCE richiama l’Italia almeno in proposito si nuovi limiti ai pagamenti in contante, che prevede un abbassamento a 1.000 euro entro il 2022: oltre a non avere comunicato preventivamente la decisione, il rischio sarebbe che pagamenti diversi dall’uso del cash taglino fuori quella parte più debole della popolazione, che non ha accesso ai conti bancari o che non può permetterselo. Inoltre, le modalità di pagamento diverse dal contante, nota la BCE, non sono equivalenti, avendo spesso “caratteristiche diverse”.

[sf_iconbox image=”fa-area-chart” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Banche e grandi aziende entrano nel settore dei pagamenti digitali[/sf_iconbox]

Nessun dubbio pare frenare le banche e le grandi aziende nell’entrare nel settore dei pagamenti digitali così da estendere i loro servizi.
Per fare qualche esempio: 

A livello internazionale, Bnl Bnp Paribas si spinge ancora più avanti e realizza il “Pagamento Invisibile”, sviluppato da Axepta, società della banca, e presentato al Salone dei pagamenti di novembre. 
Come funziona? In modo simile ai negozi americani AmazonGo, in cui in assenza di casse si preleva il prodotto e si esce direttamente, perché gli acquisti vengono addebitati direttamente sul conto Amazon. 
Il cliente, infatti, può registrarsi all’ingresso del punto vendita tramite un QR code e un’App del merchant sullo smartphone; a questo punto, una volta entrato nel punto vendita, sceglierà cosa comprare, prenderà la merce e potrà uscire senza effettuare un vero e proprio pagamento fisico, perché lo stesso avverrà tramite alcuni sensori intelligenti posti all’interno del negozio e all’uscita, mediante la carta di credito registrata sul telefono del cliente.
Interessante – in tutto questo flusso di dati – è notare che che quelli di registrazione non saranno gestiti dal commerciante, ma direttamente dalla società di acquiring, Axepta.
Passando ai grandi gruppi non bancari, Facebook ha debuttato nei pagamenti digitali, con il servizio “Pay” in arrivo negli USA, mentre Google inizierà a offrire conti correnti ai clienti a partire dal prossimo anno, con il progetto chiamato Cache. Anche in questo ha grande rilevanza la partnership con le banche tradizionali, come Citigroup, e unioni di credito come la Stanford Federal Credit Union. 
[bctt tweet=”Non solo Banche: Facebook ha debuttato nei pagamenti digitali, con il servizio “Pay” in arrivo negli USA, mentre Google inizierà a offrire conti correnti ai clienti a partire dal prossimo anno, con il progetto chiamato Cache.” username=”MapsGroup”]
La stessa Google offre già ai suoi clienti il servizio Google Pay, e il suo portafoglio virtuale Google Wallet consente di effettuare alcune operazioni come lo scambio di denaro tra persone. Una delle sfide principali riguarderà la privacy, e sarà costituita dal vincere la resistenza degli utenti a dare a Google l’accesso a dati così sensibili come quelli bancari.
 

[sf_iconbox image=”fa-bus” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Focus sui trasporti[/sf_iconbox]

Abbiamo visto come la gestione dei pagamenti digitali coinvolga molti attori, dai cittadini che pagano le tasse e che effettuano grandi e piccoli pagamenti, agli esercenti, ai regolatori.
Introduciamo per questo focus un altro attore, ovvero i gestori dei servizi pubblici, per focalizzarci su come i pagamenti digitali possano farsi strada anche nel pagamento di piccole somme per facilitare e velocizzare l’accesso ai sistemi di trasporto, guardano alle esperienze internazionali.
La metropolitana è il mezzo di trasporto in cui i servizi contactless stanno avendo il più rapido sviluppo, per la relativa facilità di dotare di strumenti di rilevazione aggiuntivi un processo che già prevede il passaggio tramite tornelli. 
[bctt tweet=”In Europa, la metropolitana è il mezzo di trasporto in cui i servizi contactless stanno avendo il più rapido sviluppo, per la facilità di dotare di strumenti di rilevazione un processo che già prevede il passaggio da tornelli” username=”MapsGroup”]
A Copenhagen, Genova e Milano si può viaggiare già da tempo con biglietti acquistati tramite cellulare e app, e a Milano in metropolitana con pagamento contactless direttamente sulla carta di credito (con una media di 35.000 ogni giorno), mentre a Roma il servizio Tap & go è stato inaugurato a Novembre, ed è stato offerto da Mastercard il 29 e 30 novembre, con corse gratis per i possessori di Mastercard ING.
Minsk, Vancouver e Londra sono le altre città che usano il sistema Tap and Go.
A Madrid si può pagare contactless dal 30 novembre su tutti gli autobus e ci si prepara per il riconoscimento facciale, così come in India.
Nelle province di Napoli, Salerno e Avellino la sperimentazione dei pagamenti dei mezzi pubblici locali tramite carta di credito e di debito contactless partirà dalla seconda metà del 2020, agevolando cittadini e turisti.

Ci lasciamo infine con una nota di costume: sta vivendo un vero e proprio boom la piccola pelletteria: una borsa grande, dal punto di vista funzionale, non è più necessaria per trasportare agende, blocchi, portafogli e portacarte, perché lo smartphone libera le persone dall’incombenza di portare dietro tanti oggetti.
Con la raccomandazione di tenere pulito anche questo oggetto 🙂
 
Alla prossima,

Lilith Dellasanta

CREDITS IMMAGINE DI COPERTINA (rielaborata)
ID Immagine 1: 82426182, di Monsit Jangariyawong
ID Immagine 2: 115381948, di wrightstudio
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Rapidità e digitale: la spinta indispensabile all'innovazione passa per un nuovo concetto di tempo. Di Natalia Robusti.

 

[sf_iconbox image=”ss-stopwatch” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]
[/sf_iconbox]Il tempo, un marker di produttività?

[dropcap3]C[/dropcap3]alvino definisce la rapidità in base a molte possibilità e varianti, soprattutto in termini di narrazione. Ma esordisce la sua lezione con il racconto di una “vecchia leggenda”.

“Tra le molte virtù di Chuang-Tzu c’era l’abilità nel disegno. Il re gli chiese il disegno d’un granchio. Chuang-Tzu disse che aveva bisogno di cinque anni di tempo e d’una villa con dodici servitori.
Dopo cinque anni il disegno non era ancora cominciato. ‘Ho bisogno di altri cinque anni’ disse Chuang-Tzu.
Il re glieli accordò. Allo scadere dei dieci anni, Chuang-Tzu prese il pennello e in un istante, con un solo gesto, disegnò un granchio, il più perfetto granchio che si fosse mai visto.”

La domanda che viene spontanea, alla fine della lettura della leggenda (e nel pieno della nostra “fase due”, che deve giocoforza modularsi su una serie di stop and go) è questa: il pittore, per fare quel magnifico granchio, ci ha messo un istante o dieci anni?
E cosa è stata più importante: la sua crescita spirituale, personale e perfino edonistica realizzata in quel lungo periodo di attesa (in una sorta di processo di deep learning del tutto umano) o piuttosto l’abilità d’esecuzione acquisita in quell’ultimo, fatidico gesto?
Ecco che il tempo – come sempre – si dispone ai nostri occhi come una relazione, o meglio, una proporzione. La Rapidità (così come la velocità) sono del resto termini relativi e confrontano tra loro metriche diverse per attribuirvi un valore univoco.
E proprio in questo senso – oggi più che mai – la rapidità sembra essere un marker essenziale e assoluto, invocato e celebrato dai nostri tempi, spesso associato a un altro termine: reattività (e dunque produttività che aumenta) possibilmente in real time. E questo vale sempre, prima, durante e forse anche dopo la pandemia.
[bctt tweet=”Il tempo si dispone ai nostri occhi come una relazione, o meglio, una proporzione. La Rapidità (così come la velocità) sono del resto termini relativi, e dunque confrontano metriche tra loro per attribuirvi un valore.” username=”MapsGroup”]
Ne abbiamo due esempi concreti quasi tutti i giorni, anche oggi, in termini di “consegne”: i “rider”, che consegnano il cibo a casa nostra destreggiandosi spesso pericolosamente tra cattive abitudini dei datori di lavoro e dei consumatori  e Amazon con il suo sistema a volte anche troppo “intensivo” di reperimento e consegna delle merci.
D’altra parte, come ci ricorda Calvino:

“Il secolo della motorizzazione ha imposto la velocità come un valore misurabile, i cui records segnano la storia del progresso delle macchine e degli uomini.”

Ma se, nella leggenda del granchio, il “tempo” dell’artista – che fosse veloce o lento – era tutto concentrato nell’attesa feconda di quell’unico, meraviglioso, perfetto granchio, oggi a noi – artisti, tecnici o uomini e donne comuni che siamo – quello che invece viene spesso chiesto, per essere “rapidi” nella performance , è di disperdere il nostro tempo in mille rivoli, azioni, impegni e consegne…
Il che non necessariamente deve essere considerato positivo, come illustra questo articolo sul cosiddetto multitasking:

“In qualunque ambito oggi, sia professionale che privato, la sola idea di non essere multitasking fa sentire esclusi e mancanti di una qualità considerata praticamente indispensabile.
Elasticità mentale, capacità di gestire più attività contemporaneamente, abitudine alle distrazioni generate dall’arrivo di email, messaggi, chat e telefonate ci sembrano tutte abilità essenziali per potere lavorare nel Terzo Millennio.
Eppure, recenti studi dimostrano come questa caratteristica sia altamente sopravvalutata e possa anzi rivelarsi dannosa per la nostra produttività.”

Quello che infatti fa la differenza non è la quantità (e la velocità) delle azioni da percorrere nei vari step successivi con la speranza di arrivare (primi) al traguardo, quanto la qualità e la rapidità di percorrenza delle connessioni tra le stesse.
Come a dire: la qualità delle “scorciatoie” che sappiamo creare e percorrere… E credo che di scorciatoie, in questi mesi, ne abbiamo tutti percorse parecchie, sia in avanti che all’indietro.
Il che ci porta al famoso granchio: prima di essere veloci in una strada (non lineare) da percorrere, bisogna conoscerla a fondo, in lungo e in largo. E in questo senso, cosa, meglio dell’innovazione digitale, potrebbe venirci in soccorso, così da essere sì rapidi, ma non frenetici?
Così da smettere di correre e rincorrere tutto e tutti, avvantaggiandoci di ciò che la tecnologia ci consente di fare (e vivere), come si dice, da remoto?

[sf_iconbox image=”ss-fastforward” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]
[/sf_iconbox]Muoversi in avanti (e indietro)…

Se moltiplichiamo il problema delle performance (che, inutile negarlo, ognuno di noi vive sulla sua pelle anche in questo periodo, in cui la posta in gioco per ciascuno è ancora più alta del solito) per il numero di ciascun cittadino di una comunità, ecco che la questione – a proposito di Interoperabilità Uomo-Uomo e Uomo-Macchina – si presenta, per dirla metaforicamente, in salita.
Ma, anche questo caso, la chiave di volta è il movimento, a dispetto di qualsivoglia lookdown. Che non vuol dire per forza “frenetico”, ma magari – perché no? – semplicemente fluido…
Allargando il campo di analisi del tema a livello più istituzionale, come rivela questo articolo, la fotografia sullo stato dell’arte della PA nel nostro paese non è proprio esemplare:

“la Relazione 2019 al Parlamento e al Governo sui livelli e la qualità dei servizi offerti dalle Pubbliche amministrazioni centrali e locali a imprese e cittadini mette in luce un gap importante tra PA centrale e Locale, rilevando per quest’ultima un livello di digitalizzazione medio-basso, il che pone l’Italia tra gli Stati ‘non-consolidated eGov’, cioè quelli che non sfruttano appieno le opportunità fornite dalle tecnologie digitali.”

E che noi, come sistema paese, non siamo proprio in prima fila, ce lo ha dimostrato anche un recente studio:

“La società digitale è ormai realtà e nei prossimi anni il processo si intensificherà, considerati i cambiamenti radicali che si stanno mettendo in moto con la diffusione dell’Intelligenza artificiale, della robotica, della realtà aumentata, dei big data.
(…) Di fronte a questi cambiamenti il nostro Paese, pur avendo eccellenze, ha un ritardo drammatico. Secondo l’indice internazionale che misura il livello di competenze digitali, nel 2018 l’Italia si piazza quartultima fra i Paesi dell’Unione Europea, seguita solo da Bulgaria, Grecia e Romania.”

Non si tratta solo di Pubblico, purtroppo, ma di qualcosa di più strutturale:

“La percentuale di Pmi che vendono online è dell’8% (dopo di noi solo la Bulgaria). Spagna e Germania arrivano rispettivamente al 20% e al 23%.
(…) Il problema non è solo la scarsa diffusione dei mezzi digitali. Ancora oggi solo un quarto dei lavoratori usa quotidianamente software da ufficio (elaborazione testi o fogli di calcolo), e, secondo la già citata indagine sulle competenze degli adulti (PIAAC), è dovuto al fatto che oltre il 40% dei lavoratori non è nelle condizioni di farne un utilizzo efficiente.”

Come metterci dunque al pari, se possibile RAPIDAMENTE?
Il report citato riconduce, come sempre, alla scuola e alla formazione, richiamando addirittura il concetto di “Scuola dell’obbligo «digitale»”.
E su questo siamo d’accordo tutti, in particolare il professor Piero Dominici, da noi intervistato qualche mese fa, che parla della scuola e degli enti di formazione come di un vero e proprio punto di svolta per il nostro futuro.
Ma se io – dall’interno (almeno in parte) di questo mondo cosiddetto “digitale” –  dovessi individuare un altro punto cruciale, soprattutto per colmare un gap culturale creatosi e di difficile soluzione (vista la rapidità di flusso evolutivo in cui tutti siamo immersi è già difficile rimanere aggiornati, figuriamoci formarsi da zero) lo individuerei nel DESIGN.
Sembra strano, ma non lo è, e qui torniamo al granchio di cui ci ha parlato Calvino, che poi è una delle più belle leggende che io abbia mai letto.

[sf_iconbox image=”ss-write” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]
[/sf_iconbox]Il disegno del tempo…

Si chiama – è da un po’ che se ne parla, ma secondo me bisognerebbe farlo di più – Design Thinking ed è uno snodo cruciale, a mio parere, di cui tener conto soprattutto in termini di interoperabilità in fase di progettazione dei sistemi digitali di interazione Uomo-Macchina, in quanto:

“è un processo di innovazione che prevede una forte attenzione per la dimensione umana delle persone in quanto deriva da una comprensione empatica di tutti gli insight dell’utente. In un contesto moderno, dove il digitale regna sovrano e le interazioni tra persone sono sempre più ridotte, risulta fondamentale il contributo del Design Thinking per la progettazione di esperienze digitali “umane”.

Facciamo un passo indietro, e riprendiamo il concetto di Interfaccia illustrato in questo articolo di Giulio Destri.
Se partiamo dal presupposto che ogni atto che compiamo (simbolico o concreto che sia) non è altro che un percorso che conduce da un punto/concetto A ad un altro, B, e se prendiamo come oggetto della nostra discussione il tragitto da percorrere velocemente da un punto all’altro, e se ancora vogliamo che lei, la Macchina (quella digitale, interoperativa, rapidissima e millemila cose in più) ci conduca da A a B molto più rapidamente di quanto possiamo fare noi Umani, allora beh…
Allora il tragitto che la Macchina ci propone deve essere CHIARO, FACILE DA PERCORRERE e COMPRENSIBILE nel suo intero tracciato, oltre che veloce e sicuro.
Di più: aggiungerei che deve essere pure bello e panoramico, così che noi l’attraversiamo più volentieri e anche il nostro, di tempo, ci passi più velocemente e sensatamente.
Il che – francamente – soprattutto se pensiamo a servizi digitali che avrebbero il compito di sburocratizzare le cose (tra enti, amministrazioni, sportelli online etc.), accade molto di rado.
[bctt tweet=”Ed è quindi Lei, la Creatività, che dovrebbe entrare di più nell’area di gioco dell’Innovazione, così che le soluzioni digitali possano interagire con noi con maggiore facilità.” username=”MapsGroup”]
In questo senso io credo che il DESIGN debba riprendere un posto d’onore anche nel Pubblico, visto che i Privati lo hanno invece intercettato da tempo, con le loro chat umanizzate, le interazioni gamificate e i loro carrelli d’acquisto che conducono in un battibaleno alle nostre carte di credito…
Vorrei quindi chiudere con un’ultima riflessione: questa del design, e dello stile, è una competenza tutta umana. Forse è una delle poche che ci è rimasta come unicum di specie e in cui siamo ancora imbattibili.
Gli studi sulle performance delle intelligenze artificiali nel riconoscere un’immagine da un’altra (laddove le differenze sono minime) lo dimostrano ancora oggi.
Ed è quindi Lei, la Creatività, che dovrebbe entrare di più nell’area di gioco dell’Innovazione, così che le soluzioni digitali possano

“valorizzare l’unicità delle persone, integrarsi perfettamente nella loro vita e amplificare gli aspetti positivi della natura umana.”

Perché

“Il Design Thinking affronta questa sfida creando valore attraverso la modulazione dell’esperienza digitale, che viene arricchita dalla sensibilità del “human touch”.

E qui, come per magia – mi riconnetto all’evento U-Mano. Come dire: tutto si lega!
Alla prossima: parleremo di Esattezza.

CREDITS IMMAGINE COPERTINA (rielaborata)
ID Immagine 1: 94480968. Diritto d'autore: Colindmackie
ID Immagine 2: 90029144. Diritto d'autore: Galina Peshkova
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Maps News News

BIMBOSTORE e TOYS CENTER: ripartenza sicura con Roialty ZeroCoda

Parma, 11 giugno 2020

 
Al via il test di Maps Group, l’innovativa soluzione che pone attenzione alla sicurezza del cliente, coinvolgendolo e fidelizzandolo.

Da oggi, infatti, in 8 punti vendita pilota Bimbostore e Toys Center – insegne di Prénatal Retail Group – è operativa l’innovativa APP elimina code Roialty ZeroCoda. Un nuovo servizio di prenotazione flessibile che fa saltare la coda e trasforma le limitazioni di accesso agli spazi fisici in nuove opportunità di personalizzazione del servizio.

I clienti delle due storiche insegne potranno consultare le disponibilità di accesso su zerocoda.toyscenter.com oppure zerocoda.bimbostore.com, scegliere il punto vendita d’interesse, selezionare l’insegna e il servizio richiesto, e prenotare la propria visita all’orario preferito.
Un’email di conferma permetterà l’ingresso diretto agli store senza attesa e in massima sicurezza. E per chi non ha accesso ai canali digitali, la possibilità di prenotarsi direttamente presso il punto vendita.
Una proposta che mette il cliente al centro dell’attenzione: al termine dell’acquisto si potrà infatti esprimere il grado di soddisfazione sul servizio Roialty ZeroCoda e accedere così a promozioni dedicate. Un’interpretazione innovativa della “nuova normalità” che privilegia la tutela della salute, l’efficacia nella risposta alle esigenze dei clienti e l’attenzione alla continua fidelizzazione.
Grazie a Roialty ZeroCoda i brand potranno migliorare la conoscenza dei clienti, promuovere sondaggi utili a migliorare l’offerta, creare promozioni dei nuovi servizi anche per fasce orarie e quindi rispondere al meglio ai loro nuovi bisogni.
In prima fase l’esperienza sarà accessibile da un canale app dedicato ma successivamente integrata su tutti gli altri canali digitali dell’azienda.
Come afferma Cristiano Flamigni, Business Unit director Bimbostore e Toys Center:

“Abbiamo scelto ROIALTY Zerocoda perché risponde appieno alle esigenze della nuova realtà che stiamo vivendo e conferma l’impegno di Prénatal Retail Group nel trovare soluzioni che mettano in primo piano le famiglie e la loro sicurezza. La coda virtuale rappresenta un nuovo meccanismo nella relazione con il cliente e un grande supporto alle attuali regole anti-assembramento”

Risponde Maurizio Pontremoli, Amministratore delegato Maps Group:

“Siamo orgogliosi di essere partner di questo progetto innovativo con un leader di mercato da sempre attento alle esigenze dei bambini e della famiglia. Soprattutto, in questa fase di trasformazione del mercato retail, nella quale la digitalizzazione e la personalizzazione dell’esperienza d’acquisto diventano sempre più importanti trasformando i modelli di promozione e loyalty.

Come Maps Group abbiamo potuto unire l’esperienza Artexe, maturata nella gestione code di accesso, ai servizi sanitari su oltre 100 strutture con oltre 17 milioni di utenti, con il valore innovativo della piattaforma di ROIALTY, che estrae valore dai dati in tempo reale per migliorare l’efficacia dei programmi di segmentazione, relazione, promozione e fidelizzazione”

La fase pilota si concluderà nel mese di luglio e sulla base dei riscontri raccolti dai clienti saranno definite le modalità di estensione sull’intera rete dei punti vendita.

[sf_iconbox image=”fa-users” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]GRUPPO MAPS[/sf_iconbox]

Fondata nel 2002, MAPS è una PMI Innovativa attiva nel settore della digital transformation. Con sede a Parma e 170 dipendenti, produce e distribuisce software per l’analisi dei big data che consentono alle aziende clienti di gestire e analizzare grandi quantità̀ di dati e di informazioni, aiutandole nell’assunzione delle proprie decisioni strategiche e operative e nella definizione di nuovi modelli di business.
MAPS opera attraverso 3 business unit (Large Enterprise, Healthcare Industry, Gzoom) e ha un portafoglio di oltre 180 Clienti altamente fidelizzati appartenenti a differenti settori: Servizi, Sanità, Industria e PPAA.
Il Gruppo ha investito in R&D ed innovazione, negli ultimi 5 anni, complessivamente 3.500.000 €.
www.mapsgroup.it  

[sf_iconbox image=”ss-mail” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]CONTATTI[/sf_iconbox]

Per maggiori informazioni
Lorenzo Neri: +39 3200645482
lorenzo.neri@mapsgroup.it

[sf_iconbox image=”fa-users” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Prénatal Retail Group[/sf_iconbox]

È leader nel settore dell’infanzia e del giocattolo con 731 negozi in Europa. Comprende le insegne Prénatal, Bimbostore, Toys Center e King Jouet.

[sf_iconbox image=”ss-mail” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]CONTATTI[/sf_iconbox]

Per maggiori informazioni
Tel: +39 345 7131424
a.laudadio@cantieredicomunicazione.com

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6MEMES TRENDS Digital Healthcare Design – il valore dell'accoglienza nel percorso di cura. Healthcare & Data Driven Governance

Salute, Uomo e Macchina in ambito sanitario: verso il modello Connected Care. Di Mauro Di Maulo.

[dropcap3]D[/dropcap3]opo aver parlato nello scorso articolo di Intelligenza Artificiale in ambito sanitario, e di come le nuove tecnologie potranno aiutarci anche in questo momento così critico, vorrei iniziare questo secondo contributo cercando di contraddire un luogo comune particolarmente radicato sui presunti costi dell’innovazione in generale, e in particolare nella Sanità, costi che, solitamente, vengono prefigurati come molto elevati.
Quello infatti che voglio subito anticipare è che l’uso a ragion veduta dei vari processi digitali e innovativi in questo settore non solo non porta a un eccessivo dispendio di risorse, ma può addirittura generare un risparmio di risorse, in primo luogo economiche.
Non solo: questo risparmio avviene in favore di una serie di costi che possiamo definire, se non come veri e propri sprechi, senz’altro come un impiego di risorse sovradimensionate rispetto a quanto potrebbe essere, anche perché non portano, nei fatti, nessun beneficio per nessuno, tanto meno per noi cittadini-pazienti-consumatori.
[bctt tweet=”I processi digitali e innovativi nel settore sanità possono generare un risparmio di risorse, in primo luogo economiche.” username=”MapsGroup”]
Mi riferisco, ad esempio, a tutti gli adempimenti burocratici legati alle prenotazioni dei servizi sanitari, pratiche interminabili di cui ciascuno ha contezza nella sua vita di tutti i giorni, che sono di solito espletate in una serie di passaggi ridondanti che portano via tempo e denaro a tutti i soggetti interessati.
Senza contare le inutili code nelle sale di attesa che non solo costituiscono oggi addirittura un pericolo per la salute di tutti, vista l’emergenza Covid-19 in corso, ma che in ogni modo rappresentano un evidente spreco di energie da parte di tutti, operatori compresi, che si trovano loro malgrado a dover rincorrere procedure obsolete salvo poi avere minor tempo residuo da dedicare al tempo di “cura”, sia in senso clinico-medico che assistenziale.
In questi termini, è già quindi molto evidente che investire in azioni di digitalizzazione di tutte quelle procedure che si prestano ad essere automatizzate rende più efficienti aspetti meramente burocratici traducendosi al contempo, alla fine del processo, non solo in un risparmio di tempo e risorse, ma addirittura in un miglioramento della qualità finale del servizio erogato.
E tuttavia, sino ad oggi, il processo di digitalizzazione della Sanità – soprattutto nel nostro paese – non è stato affatto lineare e sistematica, ma si è mosso invece a macchia di leopardo, rendendo evidente una certa diffidenza da parte dell’Uomo nei confronti della Macchina, forse anche a causa della “sensibilità” del settore.
Nonostante ciò, da qui in avanti, saremo tutti chiamati inevitabilmente a colmare questo ritardo, se vorremo spendere oculatamente le nostre residue risorse economiche e nel frattempo garantire a ciascuno l’efficacia di un sistema, quello sanitario, più che mai essenziale e vitale per ciascuno.
Cerchiamo insieme di vedere come.

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[/sf_iconbox]Dallo spreco al risparmio, dall’Uomo alla Macchina (e ritorno)
passando dal miglioramento del servizio erogato.

 
Chi, come me, opera in questo campo dal punto di vista dell’innovazione, sa in prima persona come sia importante coniugare i bisogni degli Uomini – che siano pazienti, medici, operatori o dirigenti – con le migliori performance che possono garantire in termini di efficienza ed efficacia le cosiddette Macchine, ovvero i sistemi, i programmi e i dispositivi automatizzati che si possono utilizzare.
Ma il fatto che l’innovazione tecnologica nel settore della sanità non si traduca necessariamente in un taglio delle risorse economiche, non vuol dire che la strada sia in discesa, altrimenti non sarebbe comprensibile come questo cambio di passo sia stato, sino ad oggi, così difficoltoso. Nel nostro paese, ma non solo.
Quale è stato dunque uno dei motivi che ha fatto da freno a questo indispensabile passaggio innovativo verso il digitale? Il problema è stato, in primo luogo, culturale.
Le risorse che vengono richieste in questo sforzo di digitalizzazione, infatti, sono quasi tutte a carico dell’Uomo, piuttosto che della Macchina, e riguardano non tanto le competenze tecniche, ma soprattutto quelle strategiche, di visione e finanche comunicative anche da parte della classe dirigente.
Trattandosi di pratiche, sistemi e processi che modificano alla base ogni status quo di tipo sia strategico che procedurale, tali competenze e capacità di sguardo sono infatti essenziali, e non sono sempre facili da far emergere.
Ecco dunque che gli ostacoli tecnici (che ci sono stati, inutile negarlo, e spesso proprio a livello di interoperabilità) sono diventati a maggior ragione un freno che spesso ha rallentato, nei fatti, un processo di cambiamento che, in sé, andrebbe considerato invece come un vero investimento di risorse in primo luogo umane.
[bctt tweet=”Gli ostacoli tecnici sono diventati un freno che ha rallentato la digitalizzazione sanitaria, un processo di cambiamento che andrebbe considerato invece come un investimento di risorse in primo luogo umane.” username=”MapsGroup”]
Non a caso, nella Ricerca dell’Osservatorio Innovazione Digitale in Sanità “Connected care: il cittadino al centro dell’esperienza digitale” (Maggio 2019) tra i dati che sono stati rilevati figurano proprio La Comunicazione, e la necessità di

“Creare cultura, comunicare e diffondere la conoscenza sui temi dell’innovazione digitale in Sanità tra Istituzioni, Aziende e i cittadini”.

Solo infatti a partire da un’interazione fattiva e partecipata – in primo luogo tra gli operatori sanitari (Uomo-Uomo, potremmo dire parafrasando i topic del nostro blog) – possiamo sperare che, a ricaduta, le istanze innovative si ripercuotano a livello culturale in maniera positiva e diffusa, a partire degli operatori di settore sino alle comunità più vaste, con indubbi vantaggi per tutti nel processo di digitalizzazione e innovazione.
E che questa sia una necessità che ben presto si farà ancora più stringente – a causa dell’emergenza Covid-19, certo, ma non solo – lo anticipano già altri dati rilevati dalla stessa ricerca, che suggeriscono come sarà sempre più importante:

“gestire l’invecchiamento della popolazione e della forza lavoro in un contesto di decrescita demografica” in un contesto in cui “siamo il Paese europeo con il più elevato indice di vecchiaia, pari a 168,9 (dietro di noi la Germania a 158,5 e il Portogallo a 150,9)” e “siamo ultimi, assieme alla Spagna, per il tasso di fecondità, che si attesta su una media di 1,32 figli per donna”.

Tali dati, nel report, ne introducono altri che riguardano l’evoluzione dei bisogni e della domanda di sanità in una popolazione che si troverà in condizioni di salute sempre più complesse a causa della presenza contemporanea di più patologie:

“Il 21% della popolazione ha dichiarato di essere affetto da due o più patologie croniche e tra gli over 75 la comorbilità si attesta al 66% (57% tra gli uomini e 72% tra le donne)”.

Questo, mentre “si prevede che nel 2025 ci saranno 16.700 medici specialisti in meno”.
Risulta quindi chiaro – secondo questi dati a cui va aggiunta l’attuale emergenza sanitaria – che una gestione oculata delle risorse (sia economiche che operative) sarà più che mai determinante, per cercare di “mantenere un buon livello di qualità della cura e sostenibilità del sistema sanitario”, anche perché la maggior parte delle patologie rivestirà carattere di cronicità e dunque, per sua natura, dovrà essere adeguatamente trattata in ottica anche preventiva, piuttosto che soltanto emergenziale.
Ecco dunque che una consapevolezza diffusa degli scenari prossimi (e futuri) mette ancora più in evidenza come l’innovazione digitale possa rivelarsi una leva insostituibile per governare i nostri bisogni di Sanità in maniera sostenibile, a maggior ragione attraversando una crisi sanitaria ed economica, come l’attuale, che sarà purtroppo destinata a durare a lungo.
[bctt tweet=”L’innovazione digitale si rivelerà una leva insostituibile per governare i bisogni della Sanità in maniera sostenibile, a maggior ragione attraversando una crisi sanitaria ed economica, come l’attuale” username=”MapsGroup”]
Un modello virtuoso da prendere in esame, in questo senso, è quello cosiddetto “Connected Care” che vede il cittadino proprio al centro dell’esperienza digitale, così da migliorare nei fatti la qualità della propria vita.
Vedremo insieme come, quanto e perché nel prossimo articolo.
 

Mauro Di Maulo

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Interoperabilità dei sistemi informativi delle Pubblica Amministrazione: perché non basta l’ottica trasformativa

[dropcap3]N[/dropcap3]on sono sicura di ricordare come sono passata dall’interoperabilità nella Pubblica Amministrazione all’autobiografia come infrazione di Andrea Tarabbia, ma poi a ragionarci su, mi è sembrato un buon punto di ri-partenza.

[…] nell’autobiografia, intesa come racconto di sé in senso molto ampio, amo la lontananza dagli schemi della narratologia. So bene che anche il racconto autobiografico ha le sue regole, eppure lo vivo, da lettore, come meno vincolato rispetto alla forma romanzo. In un’autobiografia non ci sono per forza il principe, la principessa, il drago, il bosco da attraversare, gli aiutanti. Non c’è Propp, non c’è lo strutturalismo, non c’è la tecnica necessaria a far stare in piedi un romanzo: l’opera qui si regge sul fatto che chi racconta ha cose da raccontare e l’autorità necessaria per farsi ascoltare. Quando c’è da divagare, si divaga, quando c’è da tornare su cose già dette, si ritorna, quando c’è da inserire pagine di saggistica, lo si fa. […]

Cosa c’entra la propensione dell’autore verso l’autobiografia con l’interoperabilità nella PA? Ha a che fare appunto con l’attitudine, il metodo, la tecnica, le regole e la necessità di essere strutturati.
A chi del resto non piacerebbe scordarsi di Propp e dello strutturalismo?
Ma in periodi come quello che stiamo vivendo in cui uno strappo improvviso, un’infrazione rispetto ad un orizzonte d’attesa rende tutto molto più incerto, non basta più avere cose da raccontare e l’autorità per farsi ascoltare.  L’incertezza richiede strategie di cambiamento strutturate allo scopo di testarne le assunzioni. Non basta l’ottica trasformativa, la passione, la buona volontà, l’eroe solitario che si allontana nel tramonto infuocato alzando nuvole di polvere, lasciando dietro di sé i fumi della battaglia vinta e una città libera dal male.
 

Elementi per una strategia di cambiamento strutturata

Di cultura organizzativa nella Pubblica Amministrazione e di come la resistenza al cambiamento abbia impedito finora di raggiungere molti dei delineati obiettivi di interoperabilità, ma non solo, abbiamo accennato nel secondo post di questa rubrica, attraverso il racconto dei suoi protagonisti. Proviamo ora a capire meglio i motivi per cui non è così immediato superare gli ostacoli legati all’opposizione culturale, allargando il concetto a due degli elementi chiave della Change Strategy: struttura e capacità organizzativa.

[sf_iconbox image=”ss-layergroup” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Struttura e Cultura Organizzativa (Organizational Structure and Culture)[/sf_iconbox]

Il termine struttura organizzativa si riferisce alle relazioni formali tra le persone che lavorano nell’organizzazione. Ma la struttura organizzativa guida anche i canali di comunicazione e le relazioni informali all’interno della stessa.
È quindi di fondamentale importanza, nell’attuazione di strategia di cambiamento, analizzare a fondo la struttura organizzativa in modo che l’impatto (positivo o negativo) dell’innovazione sia ben compreso e non rigettato. Come? Le modalità possono essere molteplici, ad esempio attraverso una buona progettazione, intesa come organizzazione puntuale di tutti i vari aspetti del progetto in senso ampio, comunicazione compresa. Comunicazione che non significa attivare tutti i possibili flussi tra le persone coinvolte.

“In una rete sociale di N stakeholder ci sono N * (N-1) / 2 potenziali flussi di comunicazione, che sarebbe controproducente attivare tutti, l’ingaggio degli stakeholder viene garantito progettando questi flussi per trovare un equilibrio tra efficacia (poche connessioni) ed efficienza (pochi passaggi di informazione) applicando ad esempio la teoria dei grafi (network analysis).”

Marco Caressa, da “Project Management: comunicazione e modello di rete piccolo mondo”

Ma anche assumendo di aver risolto con un buon piano la faccenda della comunicazione, attivando ad esempio la mappa degli Stakeholders in forma di grafo; definendo la matrice Power-Interest o la Stakeholders Engagement Assessment Matrix; anche qualora avessimo una risposta chiara e inequivocabile alla domanda: “che cosa cerca, normalmente, un lettore di autobiografie altrui? La verità?” avremmo ancora una volta garantito solo un primo livello di interoperabilità tra i soggetti coinvolti a vario titolo nel cambiamento, quella sintattica.
Ognuno dei nodi del grafo è infatti portatore di discrepanze non facili da cogliere ed è proprio quel groviglio intimo dell’essere umano che dell’interoperabilità continua a rendere complessa la semantica, ovvero il riuscire a comprendersi per cooperare nonostante ci si sia resi conto ultimamente (con un piccolo aiuto esterno) di essere e agire tutti nella medesima circostanza.
[bctt tweet=”È importante, nell’attuazione di strategia di cambiamento, analizzare a fondo la struttura organizzativa in modo che l’impatto (positivo o negativo) dell’innovazione sia ben compreso e non rigettato” username=”MapsGroup”]

[sf_iconbox image=”fa-cubes” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Capacità e Processi (Capabilities and Process)[/sf_iconbox]

In uno dei primi giorni della pandemia, una sera senza particolari intenzioni ho cominciato ad ascoltare per caso un intervento di Bruno Mastroianni – filosofo, giornalista, social media manager di trasmissioni televisive – dal titolo “competere, cooperare, decidere, per un modello di dibattito deliberativo”.
Spiegava, con la limpidezza espressiva che lo contraddistingue, come due persone in un dibattito finiscono spesso per abbandonare il merito dell’argomento per cominciare a orientare il dialogo sulle caratteristiche personali dell’interlocutore.
Quando si smette di discutere del tema, accusandosi magari l’un l’altro, una delle conseguenze peggiori è la perdita di fiducia nel dibattito stesso e nelle persone interessate, mentre sarebbe necessario andare verso un modello deliberativo in cui diventa centrale l’argomentatore (colui che riesce a stare nella discussione) e diventa soprattutto importante riuscire a mantenere la centralità dell’argomento.
In altri termini si guarda all’argomentazione considerando non l’abilità ma la virtù dei contendenti.
Ora, il concetto di abilità, capacità o capabilities che dir si voglia fa parte di un vocabolario per me legato al business e che trova riscontro, nel caso in esame, più o meno nell’assunto che capabilities and processes are all the functions performed within the organisation, including products, services, and decision-making methods e si riassume nell’idea che l’approccio metodologico per gestire un progetto – che presuppone come prerequisito l’abilitazione di sistemi interoperabili – parte proprio dall’analisi del gap in termini di capabilities.
Analisi che serve a identificare se sono già disponibili o facilmente approntabili le nuove capacità richieste dal cambiamento in atto, o se invece sarebbe maggiormente vantaggiosa un’innovazione nei processi.
[bctt tweet=”L’approccio metodologico per gestire un progetto – che presuppone come prerequisito l’abilitazione di sistemi interoperabili – parte dall’analisi del gap in termini di capabilities.” username=”MapsGroup”]
L’etica delle virtù tuttavia ci dice un’altra cosa. Ci dice innanzitutto che la differenza tra abilità e virtù sta nel fatto che nell’abilità le mancanze intenzionali (o i fantomatici silos) possono essere scusate da mancanza di capacità in quello che si sta facendo, nella virtù no. Una mancanza intenzionale nella virtù non ti scusa ma aggrava perché c’è l’elemento morale. Virtù e abilità sono dunque entrambe capacità di mettere in campo azioni per raggiungere un fine ma nella virtù c’è anche l’elemento morale del produrre in questo un bene per se e per gli altri. L’etica della virtù ci dice che si possono avere ottime capacità che tuttavia si potrebbero usare in maniera disfunzionale ed è quindi necessario formare persone non solo abili ma virtuose.
Per lungo tempo ci siamo soffermati sull’interoperabilità intesa come cooperazione applicativa. Per lungo tempo ci siamo concentrati sulla macchina dimenticando l’uomo ma l’Essere Interoperabile è l’unico che può tendere a una cooperazione virtuosa, all’utilizzo delle competenze verso domini di eccellenza che costituiscono un valore in sé, che non sono legate a fattori esterni o a un tornaconto personale.
Per fare innovazione dunque, servono senza dubbio strategie di cambiamento strutturate ma non basta, perché poi bisogna avere capacità e virtù per ascoltare la voce dei filosofi, per allontanarsi dagli schemi della narratologia, per inseguire non la verità ma il vero, per investire nel capitale sociale e semantico.
[bctt tweet=”l’Essere Interoperabile è l’unico che può tendere a una cooperazione virtuosa e all’utilizzo delle competenze verso domini di eccellenza che costituiscono un valore in sé” username=”MapsGroup”]

[sf_iconbox image=”ss-usergroup” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]Cooperazione applicativa e team virtuosi[/sf_iconbox]

Per tirare dunque le fila del discorso, siamo partiti da qui nel caso a questo punto vi foste distratti :), e citare ancora una volta un filosofo: le persone esperte dovrebbero lavorare con le persone competenti.
Gli esperti di dominio o della politica o delle organizzazioni dovrebbero necessariamente prendersi le responsabilità delle scelte strategiche ma dovrebbero avere anche la possibilità di farsi aiutare a portarle avanti da persone competenti nel senso virtuoso del termine.
Mauro Porcini, in un recente intervento sul Design Thinking  ha raccontato che quando ha iniziato il suo percorso in Pepsi gli hanno dato l’opportunità di “scegliere i migliori Designer sul mercato” per formare il suo team. Alcune sporadiche concessioni a questa linea di pensiero e azione sono frutto di una direzione illuminata, molto spesso invece la frase che ci si sente ripetere è: si fa il fuoco con la legna che si ha, con il risultato che spesso e volentieri si alzano solo bellissime nuvole di fumo a beneficio di chi sta su una Grande Mesa e osserva da lontano con un cannocchiale. Si parla sempre molto nei webinar, nei meeting, negli speech di multidisciplinarità, della necessità di mettere insieme i saperi, di non tenerli isolati ma poi?
Bisognerebbe avere il coraggio, di questi tempi, di smettere di distribuire etichette per anzianità di servizio a chi non ha la necessaria competenza, giustificando in tal modo le mancanze intenzionali: un ottimo sviluppatore senior non diventa automaticamente un bravo Project Manager e potrebbe benissimo ignorare i principi della network analysis. Se non si studia, continuo  a ripeterlo, ogni santo giorno, se non si sente la necessità di imparare da qualcuno più bravo ma si va solo alla ricerca di conferme alle nostre convinzioni, se non si decide scientemente tutti di metterci scomodi, se non si passa dall’abilità alla virtù, se non si ragiona in termini di sostenibilità, allora non c’è innovazione che tenga perché il digitale, l’interoperabilità, l’Intelligenza Artificiale, il Design non sono altro che un sistema, aperto, di pensiero strutturato.
[bctt tweet=”Se non si sente la necessità di imparare, se non si passa dall’abilità alla virtù, allora non c’è innovazione che tenga perché digitale, interoperabilità, AI, non sono altro che un sistema, aperto, di pensiero strutturato.” username=”MapsGroup”]

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