Tag: Molteplicità

La complessità è difficilmente governabile, ma la molteplicità di sguardo e di azione sono tra i pochi strumenti con cui valga la pena tentare di farlo.

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6MEMES TRENDS Alti e bassi del cibo italiano

Food Tech, dal frigorifero di casa alle risorse e alle sfide del pianeta. Di Sara Di Paolo.

[dropcap3]D[/dropcap3]a qualche mese, grazie alla piattaforma Webdistilled*, monitoro cosa viene pubblicato nel mondo intorno al tema del Food Tech, ovvero le tecnologie applicate al settore agroalimentare.
Un argomento estremamente sentito – specialmente nel mondo anglosassone (il 78% dei contenuti sono in inglese contro un 22% in italiano) – e principalmente collegato a soluzioni tecnologiche in campo agricolo o nella trasformazione alimentare, ad applicazioni e strumenti di comunicazione contro lo spreco o a supporto di politiche per combattere la fame nel mondo, oltre ai moltissimi articoli che riportano statistiche e investimenti milionari per startup innovative.

Distribuzione media del monitoraggio dal 1 gennaio 2019 a inizio luglio 2019

Non troppo virali o centrali nel dibattito, ma abbastanza presenti da farsi notare – specialmente negli articoli pubblicati in lingua italiana – compaiono espressioni come “democrazia”, “tradizione” e “sostenibilità”. Segnali deboli – in termini di frequenza e di viralità su media, new media e social – ma certamente molto potenti quando si va ad approfondire.
Cominciamo con “democrazia”. Ne parla su NOVA de Il Sole 24 Ore – nel blog Feed the Future, letteralmente “nutrire il futuro” – Sara Roversi, imprenditrice, appassionata di food e di social innovation, illustrando un futuro scenario economico – la Imagination Economy – dove cooperazione, dialogo e innovazione diventano gli ingredienti fondamentali per costruire un futuro più prospero e sostenibile con una particolare attenzione alla lotta allo spreco e a nuovi modelli di produzione, anche alimentare.
[bctt tweet=” Nella Imagination Economy, la cooperazione, il dialogo e l’innovazione diventano gli ingredienti fondamentali per costruire un futuro più prospero e sostenibile con una particolare attenzione alla lotta allo spreco.” username=”MapsGroup”]
In un intervento alla Camera dei Deputati, ne parla anche Vandana Shiva, scienziata attivista e ambientalista indiana, presidente di Navdanya International, in Italia per il lancio della Campagna globale “Poison-free Food and Farming 2030 – Cibo e Agricoltura liberi da pesticidi 2030”. Sottolinea come api, farfalle, scarafaggi e altri insetti stiano scomparendo a causa di pesticidi e veleni chimici e che, se non cambiamo i nostri modi di produrre cibo, gli insetti nel loro insieme andranno in estinzione in pochi decenni, rendendo sempre più critica la vita sulla terra.
Il contenuto gira nei social italiani grazie ad un tweet di @Beppe_Grillo – “Quando si parla di #agricoltura non si parla mai solo di #cibo, ma di #futuro, di #democrazia e di #libertà” – diventato abbastanza virale, un po’ per la forza del messaggio e un po’ per i numerosi commenti successivi, spesso di tutt’altro stile (“Bene. Allora vai a zappare la terra!!!”).

Nella ricerca su quanto si dice su futuro e innovazione di cibo e alimentazione, trovano pochissimo spazio contenuti riguardanti la tradizione o la salvaguardia dei piatti tipici.
Per questo motivo, saltano all’occhio messaggi del tipo “stendere la sfoglia col mattarello e ammirarne la sottigliezza e la trasparenza in controluce è un gesto che dà soddisfazione e aumenta l’autostima” e “il fattore umano sarà sempre rilevante”.
Amaro Montenegro – in collaborazione con il Future Food Institute – questa primavera ha lanciato una call for ideas dal titolo “#humanspirit” per andare alla ricerca dei “maker della convivialità del futuro”. Un contest in cui creatività e tecnologia puntano a rafforzare lo spirito di coesione tra le persone, anche durante la degustazione di spirits & cocktail.
Sulla filiera “tradizione e innovazione”, un altro marchio leader nel mondo concentra la sua comunicazione e visione, si tratta dell’Acqua San Pellegrino che, per i suoi 120 anni di attività, ha ospitato l’evento Food Meets Future (il cibo incontra il futuro), nella convinzione che il futuro della gastronomia abbia bisogno di comunità e talento, di agire in maniera responsabile e inclusiva, di ispirazione e creatività.
[bctt tweet=”L’evento Food Meets Future (il cibo incontra il futuro) persegue la convinzione che il futuro della gastronomia ha bisogno di comunità e talento, di agire in maniera responsabile e inclusiva, di ispirazione e creatività.” username=”MapsGroup”]
Nel frattempo Mastercard ha inaugurato a Roma il primo bistrot cashless. Punto cardine del nuovo ristorante è un tavolo interattivo touch, progettato appositamente per navigare tra le ricette e le curiosità della cucina tradizionale romana, ordinare piatti, e infine pagare senza dover andare alla cassa.
Nelle ultime settimane, infine, hanno raggiunto una discreta viralità due notizie molto diverse tra loro che mettono al centro il tema della sostenibilità ambientale e non solo.
È di Repubblica il servizio sulla “eco-polpetta”, finalmente sbarcata anche in Italia, grazie a Viviana Veronesi, titolare del Bistrot Paulpetta di Monza, che ha mosso mari e monti per fare arrivare dagli Usa in Brianza la famosa “impossible meat”, preparata esclusivamente con ingredienti vegetali come proteine di piselli, olio di cocco, fibre di bambù.
Obiettivo del progetto milionario – la casa madre americana ha tassi di crescita vorticosi – è salvare gli animali e salvare il pianeta, senza rinunciare alla bontà di un appetitoso hamburger.
La seconda notizia per viralità è stata lanciata da GreenMe, testata online d’informazione su tematiche green, e riguarda la Grande Muraglia Verde africana.
Un progetto iniziato nel 2008 che oggi coinvolge più di 20 paesi della regione sahelo-sahariana nella realizzazione di una “muraglia di alberi” lunga 8.000 km e larga 15 km.
Sebbene sia attualmente completato solo per il 15%, il progetto ha già avuto un impatto molto importante sui paesi coinvolti: in Nigeria sono stati ripristinati 5 milioni di ettari di terra degradata, in Senegal sono stati piantati alberi resistenti alla siccità su circa 12 milioni di ettari, in Etiopia sono stati ripristinati 37 milioni di ettari di terreno.
Indagare su quanto viene detto e scritto su cibo e futuro sposta la nostra visione dal frigorifero di casa alle grandi sfide del pianeta.

Sara Di Paolo

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* L’articolo si basa sulle informazioni raccolte grazie alla piattaforma di analisi semantica Webdistilled che è stata impostata in italiano e inglese per analizzare tutte le fonti, nazionali ed internazionali, disponibili – i social media, il web, i blog e le testate giornalistiche online, la carta stampata, le trasmissioni radio e tv digitalizzate – intorno al tema del cibo e del futuro, inteso come innovazione, tecnologia, nuovi stili di vita. Il monitoraggio è attivo dal primo gennaio 2019. La piattaforma in questi mesi ha raccolto più di 21.000 contenuti tra articoli, blog, post e trasmissioni radiotelevisive. Il 78% sono in lingua inglese e il 22% in italiano. La maggior parte dei contenuti è stata pubblicata online (80,7%), seguono i social con il 16,6% e carta stampata, radio e TV con il 2,7%. Il 16% dei contenuti complessivi cita le “startup”, oltre il 23% collega il food tech alla sostenibilità.

CREDITS IMMAGINI
Immagine di copertina (rielaborata)
ID Immagine: 89286337. Diritto d'autore: Sasin Paraksa
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6MEMES TRENDS Digital Healthcare Design – il valore dell'accoglienza nel percorso di cura.

Erogazione di servizi sanitari e innovazione: dalla parte del Paziente. Di Mauro Di Maulo.

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[/sf_iconbox]I vantaggi del modello “Patient Journey”.

Nei primi due articoli di questa rubrica abbiamo parlato di dati e informazioni in ambito sanitario.
Vorrei ora passare a un altro tassello di questa relazione cruciale tra il “paziente” e l’Ente erogatore di servizi clinici: il rapporto umano “mediato” dall’uso – rispettoso, appropriato e pertinente – dei vari dispositivi, all’interno di quello che viene comunemente chiamato rapporto uomo-macchina.
Nel caso di servizi clinici, sanitari e medici, infatti, l’attenzione da mettere nella relazione è massima: questi dispositivi divengono un vero e proprio luogo di incontro tra gli aspetti più innovativi della medicina (e della cura) e il nostro corpo, assunto non solo nei suoi aspetti fisici e concreti, ma anche percettivi, relazionali e psicologici.
[bctt tweet=”Nel caso di servizi clinici, sanitari e medici l’attenzione da mettere nella relazione è massima: questi dispositivi divengono un vero e proprio luogo di incontro tra gli aspetti più innovativi della medicina e il nostro corpo.” username=”MapsGroup”]
Quel che mi preme dunque sottolineare è di conseguenza il necessario focus sulla persona che – attraverso l’utilizzo di adeguati dispositivi capaci di seguire in maniera competente e pertinente i cosiddetti modelli “Patient Journey” – può accedere a molteplici vantaggi di tipo innanzitutto comunicativo, tra cui:

  • il soddisfacimento dei suoi bisogni di “paziente” nel minor tempo possibile;
  • il miglioramento della qualità delle interazioni con l’Ente e i vari operatori;
  • l’individuazione mirata e precipua dei suoi bisogni e delle problematiche che dovesse incontrare nell’interazione;
  • la rappresentazione – anche visiva, e dunque più immediatamente comprensibile – dei possibili percorsi per tipologia di servizio;
  • l’utilizzo, in itinere, di punti di contatto “Touch Point”, che possono essere sia digitali che in presenza di operatori, e che consentono una migliore interazione con l’organizzazione sanitaria;
  • l’incremento – attraverso il supporto delle migliori tecnologie – della modalità self-service là dove l’interazione diretta con l’Ente sia non necessaria, ma anzi sia ridondante.

 

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[/sf_iconbox]L’accoglienza messa a “sistema”: non un’utopia, ma una concreta possibilità

Questi diversi punti di contatto rappresentano in sintesi le varie fasi di un processo di accoglienza nella struttura che coinvolge in maniera sistematica tutti gli attori dell’organizzazione sanitaria, dagli operatori del banco informazioni a quelli di sportello e amministrativi, dal capo sala al Medico e così via, senza tuttavia “interferire” in nessuno degli aspetti di clinica e cura vera e propria.
E tuttavia, una messa a sistema efficiente del sistema di accoglienza e presa in carico del paziente, si riverbera non solo in una maggiore efficacia ed efficienza degli aspetti collegati alla Direzione Generale dell’Ente, ma anche in un risparmio di istanze burocratiche che finiscono per riguardare anche gli operatori sanitari e i Medici, risparmiando loro tempo da iterazioni inutili così da liberarlo in favore di quello dedicato al paziente e alla sua cura.
Queste considerazioni – riferite in particolar modo al nostro paese – in cui possiamo vantare posizione assolutamente d’eccellenza rispetto alla qualità delle pratiche di diagnosi e cura medica – sono invece cruciali per quanto riguarda gli iter burocratici di accesso alle stesse.
È infatti purtroppo innegabile che siamo ancora indietro rispetto agli standard più elevati non solo negli aspetti della riorganizzazione dei percorsi di accoglienza, ma anche in tutti gli investimenti fatti da questo settore nell’ICT (Information and Communications Technology).
Detto questo, è evidente che, da solo, un investimento maggiore in questo ambito non sarebbe decisivo: la relazione tra Ente e Paziente per un ottimale accesso ai servizi sanitari è indubitabilmente assai più complesso.
Per questo, occorre contestualmente progettare e mettere in campo nuovi modelli organizzativi, proprio a partire da un utilizzo ottimale dei dati informativi disponibili, da una riorganizzazione della logistica che tenga conto ad esempio della quantità di accessi e così via.
[bctt tweet=”Per innovare,  anche nella Sanità, occorre  progettare e mettere in campo nuovi modelli organizzativi a partire da un utilizzo ottimale dei dati informativi disponibili e da una riorganizzazione della logistica.” username=”MapsGroup”]
Il fine ultimo è quello di utilizzare le tecnologie digitali di ultima generazione come avviene del resto in altri settori quali il retail, la grande distribuzione, i trasporti etc, come abbiamo visto insieme nei precedenti articoli.
Un’ultima annotazione: anche ripensare agli spazi e ai percorsi “fisici” di accesso alla cura può rivelarsi, da qui in avanti, una strategia vincente.
Gli arredi, gli itinerari, l’illuminazione stessa degli spazi e il loro allestimento hanno un impatto innanzitutto percettivo (ma anche comunicativo) che non va assolutamente sottovalutato.
Gli stessi spazi fisici all’interno delle strutture sanitarie, infatti, tenderanno nel tempo a modificarsi. Pensiamo ad esempio ad alcune attrezzature che utilizzano le nanotecnologie e a come queste stanno sempre più riducendo gli ingombri delle sale che le ospitano, e a come la robotica entrerà in maniera massiccia anche nelle realtà ospedaliere…
La nostra nuova sfida – in qualità di architetti digitali della sanità – è dunque proprio questa, esattamente come accade nella progettazione e nella realizzazione di un nuovo quartiere o un nuovo complesso abitativo: utilizzare i dati raccolti e, grazie a modelli di simulazione e predizione dei vari scenari possibili, ideare nuovi design, immaginare nuovi servizi e innovare la sanità modellandola sempre più a misura d’Uomo, sia esso un Paziente che un Operatore o anche un Medico.

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Per saperne di più sul modello “Patient Journey”

Artexe

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ID Immagine: 49850295. Diritto d'autore: Anastasiia Nevestenko
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6MEMES TRENDS Dati e ICT nelle imprese e nella società

Un modello per l'azienda-tipo italiana: l’Azienda come insieme di centri di servizio. Di Giulio Destri.

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[/sf_iconbox]Modelli d’impresa: da grandi a piccoli…

[dropcap3]N[/dropcap3]ell’articolo precedente  abbiamo analizzato un approccio all’analisi d’insieme di un’azienda attraverso l’Architettura Enterprise.
Tale approccio ha ampiamente dimostrato la sua validità nei confronti delle grandi organizzazioni e per questo è stato adottato, ad esempio, dagli enti governativi USA e dalla UE, oltre che da diverse multinazionali.
Risulta però spesso “sovradimensionato” rispetto alla piccola e alla media impresa italiana, soprattutto per lo sforzo necessario alla sua realizzazione in una singola e specifica azienda.
In questo articolo vedremo dunque come applicare un approccio a una visione di insieme concettualmente simile, ma assai meno dispendioso nella sua realizzazione, anche in questi casi. L’obiettivo finale di questo processo di modellizzazione è individuare i punti di forza e di debolezza dell’azienda, per poi guidarla nell’applicazione il più proficua possibile della Digital Transformation.

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[/sf_iconbox]Come opera l’azienda?

Ricordiamo che i processi sono le successioni temporali di attività (a loro volta composte da azioni elementari) e decisioni che fanno funzionare l’azienda (o sue componenti) e che integrano le diverse azioni messe in opera dalle differenti suddivisioni organizzative attraverso le quali l’azienda stessa è strutturata.
Alcuni di questi processi, come quello delle vendite, si attuano all’interno di una sola unità organizzativa aziendale (nello specifico l’ufficio vendite) mentre altri, di ordine più generale, contemplano l’azione di tante diverse unità organizzative per potersi svolgere.
Un esempio ne è il ciclo attivo, definito come l’insieme delle azioni che portano alla fatturazione di vendita, che comprende il magazzino, la produzione, l’ufficio tecnico, le vendite, l’amministrazione etc…
Una procedura, invece, è una descrizione dettagliata e standardizzata dell’attività da svolgere, comprese le indicazioni su come deve essere svolta, da chi e in quali circostanze. Normalmente una procedura è definita come parte di un processo, ovvero descrive nei vari dettagli una o più attività che fanno parte del processo.
I processi, inoltre, possono essere “espliciti”, ossia formalizzati attraverso appositi documenti che li descrivono ed eventualmente ne traducono i dettagli in procedure e istruzioni specifiche di lavoro (work instruction). La formalizzazione può servire per vari scopi, ad esempio la riproducibilità su più sedi operative con diverse persone, la riduzione dei tempi di addestramento etc. Tale pratica è quasi sempre indispensabile nel caso delle certificazioni, come per esempio quella relativa ai sistemi di gestione qualità associati alla normativa ISO 9001.
[bctt tweet=”Ogni unità organizzativa può svolgere lo stesso compito – ovvero un insieme di attività – esattamente come una fase unitaria di processi diversi” username=”MapsGroup”]
Per molte aziende, tuttavia – soprattutto per le più piccole – i processi esistono in forma “implicita”, ossia ci sono procedure, quasi sempre non scritte, che sono seguite dalle persone, ma esistono solo all’interno delle loro competenze personali e soggettive e sono di conseguenza “tramandate oralmente” ai nuovi assunti durante la fase di addestramento.
In alcuni casi, addirittura, le procedure implicite sono note solo ad una persona, che “sa come si svolge quello specifico lavoro”.
Accade così che quando la persona lascia l’azienda – se non viene predisposto un adeguato passaggio di consegne ben organizzato per “tramandare” le sue conoscenze a chi ne prende il posto – avviene una vera e propria perdita di conoscenza operativa per l’intera azienda, con la conseguente produzione di inefficienza e l’altrettanto conseguente necessità di “ricostruire” nel tempo tale conoscenza operativa da parte dei nuovi addetti al medesimo compito.
Allo stesso tempo, anche l’eccesso di rigidità nello svolgimento di procedure fisse – magari progettate non tenendo conto delle varianti possibili dei casi operativi del lavoro – può produrre un danno altrettanto grave per l’azienda.
I processi, infatti, sono svolti dalle persone attraverso l’uso di strumenti, come ad esempio le macchine industriali nella produzione e gli strumenti informatici nell’amministrazione.
La maggior parte dei processi, inoltre, non sono svolti da una singola persona, ma le varie attività che li compongono vengono svolte da più operatori e addetti. Nel caso poi dei processi più grandi – come il sopra citato ciclo attivo – i processi si compongono di differenti fasi (ulteriormente scomponibili in diverse attività), ciascuna delle quali viene svolta da una differente unità organizzativa (ufficio, dipartimento, reparto, divisone etc.). Le singole fasi o le diverse attività, infine, possono fare parte di più processi…
In altre parole, un’unità organizzativa può svolgere lo stesso compito (ovvero un insieme di attività) esattamente come una fase unitaria di processi diversi. A partire da queste premesse, analizziamo ora la suddivisione dell’azienda in unità organizzative.

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[/sf_iconbox]L’organizzazione dell’azienda

L’azienda, soprattutto la PMI italiana, segue solitamente un modello “classico” di organizzazione aziendale, che assume nel corso del tempo attraverso la propria evoluzione a partire dalla fondazione.
Bisogna infatti ricordare che molte delle PMI sono nate come evoluzione di forme di “artigianato” durante il secondo dopoguerra. Non appena l’azienda – inizialmente composta di 4-5 persone – aumenta di dimensioni, diventa necessario predisporre un’adeguata suddivisione dei compiti di lavoro tra le varie persone. Esiste inoltre il caso in cui un’azienda formata da altre aziende ha in dote un’organizzazione e una suddivisione dei compiti pre-esistente fin dal suo avvio.
Tale suddivisione si realizza attraverso:

  • la scomposizione (esplicita o implicita) dei processi aziendali in attività elementari e nel raggruppamento di queste ultime in compiti secondo un qualche criterio logico o tecnico. Un esempio di tale scomposizione fu la riorganizzazione “rivoluzionaria” svolta dall’azienda automobilistica Ford negli USA con l’adozione della catena di montaggio agli inizi del XX secolo;
  • la definizione di ruoli e unità organizzative dentro all’azienda;
  • l’assegnazione dei compiti alle unità organizzative, individuando quindi ruoli definiti all’interno dell’azienda. I compiti assegnati a un’unità organizzativa (che, nei casi più piccoli, può anche essere formata da una sola persona) costituiscono in questo caso le sue mansioni;
  • l’assegnazione di una o più persone a ciascuna posizione, creando così le unità organizzative aziendali.

[bctt tweet=”L’azienda, soprattutto la PMI italiana, segue solitamente un modello “classico” di organizzazione aziendale, che assume nel corso del tempo attraverso la propria evoluzione a partire dalla fondazione.” username=”MapsGroup”]
Il concetto di divisione del lavoro conduce al concetto di specializzazione. Seguendo il modello di Mintzberg, la specializzazione può essere di tipo orizzontale o verticale. Da questo punto di vista:

  • esiste elevata specializzazione orizzontale quando all’unità organizzativa o alla singola persona sono assegnate poche attività e/o attività tra loro omogenee (più o meno complesse);
  • esiste elevata specializzazione verticale quando l’unità organizzativa o la singola persona ha poca autonomia decisionale, tenendo presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare aumentare l’autonomia.

In questo modo si vengono a creare:

  • unità organizzative e/o singoli ruoli ad alta specializzazione orizzontale e verticale (lavoro operativo); oggi spesso tali unità vengono generalmente indicate come operations;
  • unità organizzative e/o singoli ruoli ad alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale (lavoro professionale, ad esempio un addetto ai collaudi);
  • unità organizzative e/o singoli ruoli a bassa specializzazione orizzontale ed alta specializzazione verticale (lavoro di supervisione, ad esempio, nel caso di azienda manifatturiera, un capo turno);
  • unità organizzative e/o singoli ruoli a bassa specializzazione orizzontale e verticale (lavoro direttivo, ad esempio, un direttore di stabilimento).

Questa organizzazione viene formalizzata (o dovrebbe esserlo) attraverso un organigramma, ossia una rappresentazione (quasi sempre grafica) della struttura.
Organizzazione aziendale
In figura (fonte: wikipedia) è rappresentato un organigramma nella forma più spesso usata.
L’azienda, dunque, risulta suddivisa nelle seguenti unità organizzative: acquisti, produzione, vendite, amministrazione e risorse umane. Queste, a loro volta, sono o ulteriormente suddivise in sotto-unità o composte direttamente da singole persone.
Ognuna di queste ha un Responsabile, che riceve direttive e obiettivi dalla Direzione generale e segnala ad essa l’andamento della propria sezione attraverso relazioni e rapporti. Nelle aziende più piccole la Direzione generale coincide spesso con la proprietà, magari anche con un singolo proprietario.
Ma il modello dell’organigramma in oggetto è adatto ad alcuni contesti mentre manca di alcuni aspetti fondamentali. Anche con le descrizioni dei ruoli, infatti, può non risultare immediato capire le interrelazioni che esistono fra le diverse unità organizzative, e nemmeno comprendere l’efficienza e l’efficacia nella realizzazione dei processi da parte delle unità organizzative, soprattutto a livello di azienda nel suo insieme.
Per questo motivo, nel procedere nell’argomentazione, ripartiamo dal concetto di architettura, alla ricerca di un nuovo tipo di modello.

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[/sf_iconbox]Una nuova architettura per la PMI

Partiamo da uno strumento tra i più importanti definiti nel framework ITIL:  il catalogo dei servizi.
In questo modello un servizio è un insieme di funzioni ben definite che un’unità (funzionale, tecnologica etc.) offre all’esterno.
Per ciascuna unità-servizio possono (e devono) essere definite unità di misura della erogazione delle funzionalità che formano il servizio stesso e che ne definiscono i livelli di servizio. Esempi di livelli di servizio possono essere:

  • il tempo di presa in carico di un compito/incarico assegnato;
  • il tempo di svolgimento del compito;
  • la quantità di unità elementari di lavoro svolte nella unità di tempo (nel caso del reparto produzione di un’azienda manifatturiera possono essere i singoli componenti prodotti, nel caso di una pubblica amministrazione possono essere le pratiche svolte);
  • il tempo di risposta a un quesito posto.

Con tale approccio, quindi, l’azienda esistente viene “scomposta” per identificare al suo interno le singole funzioni espletate dai reparti, che a loro volta diventano servizi business offerti ai diversi comparti aziendali o a componenti esterne all’azienda stessa (clienti, fornitori, pubblica amministrazione).
In questo modo all’interno dell’azienda troviamo i centri di servizio o le unità-servizio, ciascuna delle quali svolge un insieme specifico di funzioni che vengono fornite sia agli altri reparti/uffici che a entità esterne all’azienda.
Entro il singolo centro di servizio (o unità-servizio) – che per le aziende più piccole corrisponde direttamente ad una unità organizzativa – le persone che ne fanno parte, attraverso le loro attività, ne garantiscono il funzionamento.
Per ogni centro di servizio individuato deve essere nota la catena delle dipendenze in ingresso, ossia su quali altri centri di servizio esso si appoggia e da cui dipende. In tal modo risulta anche definita la catena delle dipendenze in uscita per un centro di servizio, ossia quali altri centri di servizio da esso dipendono.
[bctt tweet=”Per ciascun centro di servizio diventa possibile sia determinare parametri di efficienza ed efficacia che individuare eventuali punti di miglioramento possibile.” username=”MapsGroup”]
I centri di servizio, così come i processi, possono essere suddivisi fra primari, ossia legati al core business dell’azienda (che è in sostanza l’attività principale dell’azienda verso i propri clienti, come, per esempio, la produzione di auto per una casa automobilistica) e secondari o ausiliari, ovvero necessari, ma non legati direttamente al core business.
Esempi di servizi primari sono tutti quelli della produzione e dell’ufficio tecnico, mentre esempi di servizi secondari sono la gestione finanze e la gestione del personale.
In questo modo, per ciascun centro di servizio diventa possibile sia determinare parametri di efficienza ed efficacia (ad esempio i tempi di risposta, il volume di pratiche svolte nell’unità di tempo) che individuare eventuali punti di miglioramento possibile.
Soprattutto, considerando il funzionamento interno della unità-servizio e comparandolo con gli scambi di informazioni e/o elementi materiali che si hanno con altri servizi nello svolgimento dei processi a livello di intera azienda, diventa possibile capire dove sono i punti di miglioria e quali strumenti di digital innovation possono rendere possibili tali migliorie. Il tutto guidati da parametri numerici, misurabili ed oggettivi.
Nella figura di seguito ne vediamo un esempio con riferimento all’organigramma precedente. Le unità organizzative  di Amministrazione, Produzione, Vendite e Acquisti richiedono servizi al centro di servizio Risorse umane (in questo caso coincidente con l’unità amministrativa), e questo deve fornirle rispettando valori di parametri misurabili.
Grafico
L’analisi esterna ed interna deve dare risposte a domande come:

  • Quale è il ruolo dell’unità organizzativa/unità servizio sotto esame entro l’azienda (in altri termini a quali altre unità organizzative interne o a entità esterne come la pubblica amministrazione, i clienti e i fornitori essa offre funzionalità)?
  • I parametri dei livelli di servizio sono sufficienti per questo ruolo o questo insieme di ruoli?

Se non lo sono:

  • i problemi sorgono dalla “comunicazione” e dai flussi di informazioni associati che intercorrono fra questo centro di servizio e gli altri? Sono eventualmente localizzati ad un singolo caso?
  • Come avvengono tali comunicazioni? Sono digitali? Sono tracciabili/tracciate e verificabili?
  • I problemi sono comuni a tutte le comunicazioni e quindi probabilmente la loro origine è interna al centro di servizio?
  • Come vengono svolte dalle persone le singole attività entro il centro di servizio? Come è strutturata l’organizzazione interna e la suddivisione del lavoro?
  • Quali strumenti sono utilizzati entro il centro di servizio? Sono appropriati?
  • L’inserimento di nuovi strumenti digitali potrebbe cambiare le cose? E quali strumenti sarebbero più utili? Che cambiamento organizzativo/di ruoli e formazione associata divengono necessari?
  • Qualora i problemi dipendano da funzionalità fornite da altri centri di servizio, quali sono questi centri? E in tali centri si ripete l’analisi.
  • Qual è il costo di tali centri? E’ conveniente o strategico mantenerli all’interno dell’azienda o organizzazione? O può essere preferibile esternalizzarli con un ben governato processo di outsourcing, ad esempio sotto forma di servizi acquistabili in cloud?

In tal modo divengono possibili anche scelte strategiche importanti. Nei prossimi anni, per sopravvivere, molte aziende italiane dovranno affrontare percorsi di trasformazione per aumentare l’efficienza e ridurre i costi. Un esempio è quanto avvenuto in alcuni distretti industriali, dove aziende diverse hanno condiviso servizi non facenti parte del core business, come i sistemi informativi.
[bctt tweet=”Nei prossimi anni, per sopravvivere, molte aziende italiane dovranno affrontare percorsi di trasformazione per aumentare l’efficienza e ridurre i costi. ” username=”MapsGroup”]
La stessa cosa è avvenuta a livello di gruppi aziendali nati con acquisizioni nel corso del tempo. E analogamente è stato fatto da alcuni comuni che si sono raggruppati in consorzi, mettendo in comune fra loro i sistemi informativi e la polizia locale.
Uno dei nuovi standard di progettazione di sistemi informatici più o meno complessi, chiamato Architettura a Microservizi  e seguito negli ultimi anni da aziende come Microsoft, IBM (e RedHat) e Oracle, segue esattamente questo principio. I microservizi sono insiemi di funzioni affidati ad elementi IT singoli, autoconsistenti, indipendenti dagli altri e a bassa complessità, la cui gestione può essere affidata a gruppi di lavoro ristretti.
Per completare la nostra visione della digital transformation come motore per l’aumento di efficienza ed efficacia, dunque, serve tornare all’analisi dei processi, tema che sarà affrontato nel prossimo articolo.

CREDITS IMMAGINI (rielaborate)
Copertina:

ID Immagine: 82073835. Diritto d'autore: Maitree Boonkitphuwadon
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6MEMES TRENDS Data Complexity & Big Data

Surrealismo in salsa Data Driven: quando i conti (da soli) non tornano. Di Anna Pompilio.

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[/sf_iconbox]Perché un surrealista in questo percorso tra i Dati?

[dropcap3]P[/dropcap3]er chi mi leggesse per la prima volta, questo è un doveroso preambolo: la citazione del surrealismo nel titolo si riferisce al primo post  di questa rubrica, e riguarda la scelta di un pittore belga come guida spirituale di questo percorso non lineare tra tecnologia e resto del mondo. I motivi di questa scelta – oltre quelli già addotti in altri scritti di questo Blog – sono fondamentalmente due.
Il primo riguarda la provenienza: se cerchiamo un puntino su una mappa Magritte lo posizioniamo qui, a pochi km da Bruxelles. E a Bruxelles non c’è solo il museo Magritte, con la collezione più importante al mondo per le sue opere, ma poco più in là sulla mappa c’è qualcosa che ci riguarda tutti: il parlamento europeo, e la normativa europea non si può ignorare, neanche in tema di sostenibilità. (Incredibile: c’è perfino chi sostiene che l’Europa siamo noi!).
Il secondo  riguarda un gioco di parole, ma ve ne parlo più avanti, perché prima voglio raccontarvi di un corso Agile (per la certificazione Scrum Master) a cui ho partecipato il mese scorso: tra le tante parole che ho ascoltato durante questo evento formativo ce ne sono state alcune dalla cui fascinazione mi è stato difficile prescindere.
Una di queste, incontrata il primo giorno del corso, è retrospettiva: l’utilizzo di una parola comunemente usata in altri ambiti per un framework di sviluppo software (ma non solo) mi è parsa una buona idea proprio per quella sottesa volontà di meticciato, di ricerca, di conoscenza condivisa per rispondere alla crescente complessità del mondo e non solo dei progetti applicativi.
Tant’è che quando si parla di Agile, delle origini, del manifesto etc. nella mia immaginazione c’è questa grande villa liberty con colonne e veranda del Tennessee (non so perché proprio la patria della musica Country…) in cui un manipolo di nerd si riunisce per guardare al futuro dell’informatica e per prima cosa si mette a retro-spectare fino al Giappone di Taiichi Ōno, così che nei principi fondanti del manifesto ci finiscono parole come persone e relazioni.
[bctt tweet=”Quando si parla di Agile, delle origini, del manifesto etc. nella mia immaginazione c’è una grande villa liberty in cui un manipolo di nerd si riunisce per guardare al futuro dell’informatica…” username=”MapsGroup”]
Al secondo giorno di corso mi è balzato invece all’attenzione un altro termine, cospirare: con (insieme), spirare (respirare), respirare insieme. Perché – al di là del suo significato letterale –  è una parola che accende i miei riflettori mentali su un’altra scena del film di Luigi Magni “Nell’anno del Signore” (in cui Cornacchia cerca Montanari che è ito a cospira’! ) da cui eravamo partiti e che implica qualcosa di più di un’organizzazione logistica basta sulla prossimità, evocando piuttosto uno spazio sociale, un luogo dove convergono i sensi e il significato, si intersecano il livello sensoriale e quello semantico,  la condivisione di una visione comune diventa immanente e prende forma l’idea che il prodotto non sia il fine, ma invece il mezzo per creare valore. (In questa stessa visione – ça va sans dire – la forma di comunicazione orale è preferibile a quella scritta).
E dunque – anche a voler stare tutti insieme in una villa del Tennessee ad ascoltare i cantastorie (Product Owner) – i confini tra il dentro e il fuori sono sfumati, mediati, allargati, permeabili e sensibili a quella condizione umana che (anche) Magritte dipinge nella sua opera, in cui:

la percezione umana è incerta e sempre in balia degli eventi, a cavallo tra sogno e realtà

poiché l’essere umano vede il mondo attraverso la propria esperienza, ed è grazie ad essa che gli attribuisce un significato, a maggior ragione oggi,  all’interno di un mondo in versione digitale in cui, tra confini sfumati, il senso lo si  trova nel flusso fra realtà e algoritmo, talvolta perfino nel glitch:-).
E così siamo arrivati al secondo motivo per cui (dovendo partire da un qualche punto nell’universo:-) ho scelto di cominciare il mio articolo dai surrealisti. Proprio la semantica della parola glitch – da glitchen, scivolare – termine usato in origine in campo elettrotecnico ad indicare la presenza di un errore imprevedibile, ma che ha poi definito un’intera estetica basata sul difetto digitale, mi ha dato il via.
L’errore che diventa creazione artistica ha (non a caso) ispirato tutti gli artisti per secoli e i surrealisti in modo particolare, anche se più che Magritte (troppo ancorato probabilmente alla precisione scientifica) potremmo forse pensare a Man Ray che di sé usava dire:

Dipingo quello che non può essere fotografato. Fotografo quello che non voglio dipingere.

 

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[/sf_iconbox]Vedere insieme il mondo

Business people and developers work together daily throughout the project.

Agile Manifesto, Principio n°4

Riprendendo le fila del discorso: un manifesto nato per rispondere alla crescente complessità dei progetti software ci dice innanzitutto di mettere insieme (anche fisicamente) persone. Ma persone come?
Non è del tutto chiaro, se non (forse) facendo un passo in più: parliamo di un approccio metodologico nato per rispondere alla crescente complessità dei progetti che ci dice innanzitutto di mettere in relazione persone consapevoli della realtà (quale realtà?).
Certo la nostra realtà è fatta per lo più di saperi tecnici, ma per vedere il mondo, per renderci conto della sua complessità ed essere consapevoli della nostra condizione abbiamo bisogno di moltissime altre cose, non solo di competenze specialistiche, non solo di regole e principi manifesti.
[bctt tweet=”Un manifesto nato per rispondere alla crescente complessità dei progetti software ci dice innanzitutto di mettere insieme (anche fisicamente) persone.” username=”MapsGroup”]
Abbiamo bisogno di un linguaggio comprensibile, di interpreti e modelli culturali, di rappresentazioni, di mediazione simbolica… “L’unica forma di mediazione simbolica che riesce a rappresentare la realtà è l’arte”, dice il professor Piero Dominici. E l’arte non esiste che nella relazione.

L’arte non esiste che nella relazione, o meglio in quell’arte “laboratorio” in cui persone anche di discipline differenti, insieme, non tanto cercano la soluzione ad un determinato problema, quanto esplorano liberamente tutte le possibili associazioni, angolature, tagli, formulazioni, livelli e meta-livelli che un dato problema può suscitare.

Cesare Pietroiusti, Artista

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[/sf_iconbox]Cambiare le regole del gioco: da bug a glitch

Nei videogiochi,  un glitch è un comportamento anomalo del software, che permette al giocatore di ottenere dei vantaggi non previsti mentre il “glitching” consiste nella ricerca da parte del videogiocatore di un glitch da sfruttare a proprio vantaggio. (Fonte: Wikipedia).
Anche il glitch come il bug  è dunque un’anomalia del software ma il punto di vista è nettamente differente: nel primo caso (bug) l’anomalia impedisce che quella determinata funzione si esplichi (nel peggiore dei casi blocca completamente l’operatività, immobilizza); nel secondo caso (glitch ) l’errore imprevedibile non toglie ma in qualche modo aggiunge valore per il giocatore.
Posto che entrambi vanno risolti resta la questione che non tutto il risultato (di uno sviluppo) si può prevedere al 100% ma invece di agire per ridurre la percentuale di imprevedibilità, per ridurre la distorsione o per restare sulla retta via, si cambia strada e si arriva comunque ad un traguardo.
Approcciare dunque un punto di vista differente rispetto ai paradigmi in uso nell’organizzazione aziendale è conditio sine qua non per evolvere: se si accetta che il metro, la misura, sia il software funzionante, poi è necessario cambiare le regole interne del lavoro, attivare processi sintetici, spingere verso una maggiore interazione, responsabilità, coinvolgimento.
[bctt tweet=”Approcciare  un punto di vista differente rispetto ai paradigmi in uso nell’organizzazione aziendale è conditio sine qua non per evolvere…” username=”MapsGroup”]
Il metodo Christov-Bakargiev  (“Con gli artisti non si deve parlare d’arte ma lavorare insieme su cose che interessano e che loro poi traducono in un linguaggio”) applicato al management ;-).
Intendiamoci però su un punto: cambiare le regole non significa niente regole. Ho sentito in più occasioni persone che si definivano “Agile dentro” per il fatto che non facevano il piano in un progetto tradizionale, ma passare da un approccio di gestione progetti (Waterfall) all’altro (Agile) non esula da quel AS IS – TO BE (si parte sempre dai classici;-)) e da tutto quello che c’è da fare pazientemente nel mezzo: tecnica e disciplina non sono opzionali. Tecnica e disciplina tuttavia non sono mai fini, ma mezzi.
E allora bisognerebbe davvero riuscire a non chiudersi ma esplorare ogni giorno le tante possibilità che questa realtà, questo mestiere offre e avere l’ardire di presentarci al mondo con un CV che di ciascuno di noi mostri prima di tutto il percorso che ci ha preparato a stare in questo cosmo, a pensare e partecipare come membro pienamente consapevole e attivo della società, nella pienezza del suo ruolo sociale.

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[/sf_iconbox]L’approccio data-driven: quando i conti non tornano

E veniamo ai famigerati dati, che poi è l’argomento principale di questa rubrica, ora che abbiamo esplorato ancora volta come il cambiamento nelle organizzazioni sia innanzitutto di matrice culturale anche in un momento storico in cui la società sempre di più si fonda sull’automazione.
I conti non tornano è per Lacan  il reale: noi contiamo perché i conti non tornano, ma senza voler entrare nel merito di un discorso filosofico che esula nettamente dalle mie competenze, la cosa che mi preme qui sottolineare ancora una volta è che se si superano le pressioni dovute all’esigenza del management di “chiudere” entro confini definiti il lavoro da fare, una volta attivati quei meccanismi di resistenza che ci consentono uno spostamento dei livelli metodologici e di significato, una volta che ci siamo arresi di fronte all’evidenza che la realtà in fondo è quella che ci causa distorsione, allora sì, siamo pronti anche per un approccio che parte dai dati e non dai processi (modello data driven) e che ben si sposa con principi e metodologie Agile – iterazioni controllate, validazione dei risultati anche con il coinvolgimento dell’utente di business, correzioni e cambiamenti di rotta in itinere, seguendo i filoni di indagine più promettenti che emergono durante il percorso, pur nell’incertezza di un risultato in tempi definiti come nel classico waterfall, ma nella consapevolezza che un risultato è possibile quasi sempre e potenzialmente può essere anche molto importante. (Ingenium magazine, Come produrre valore con i dati?)
Un modello data-driven non raggiunge mai la sua conclusione proprio perché i dati cambiano nel tempo generando continuamente nuovo potenziale: è un’opera viva, in evoluzione che cambia attraverso lo sguardo, la relazione, il confronto.
[bctt tweet=”Un modello data-driven non raggiunge mai la sua conclusione  perché i dati cambiano nel tempo generando continuamente nuovo potenziale: è un’opera viva, in evoluzione che cambia attraverso lo sguardo e la relazione.” username=”MapsGroup”]
E se il contesto culturale ce lo permette non ne saremo spaventati, ma galvanizzati, e saremo pronti a recepire le occasioni moltiplicate dal lavoro comune, dallo scambio di idee, dal sedersi intorno a un tavolo per dare una visuale a qualcosa di aperto, polivalente, con insite opportunità di aggiunte; dall’utilizzo di framework che si basano su principi che ragionano con una diversa idea di temporalità (che è quella del gruppo) e che serve per produrre un valore (che è quello di un risultato funzionante) e per farlo esce dalla gabbia delle regole preordinate e gioca con la narrazione, la motivazione, il cambiamento attivo, gioca con misure  nuove, con l’assenza di muda (sprechi) con margini di libertà, che è anche libertà di poter sbagliare e cambiare direzione, ancora una volta per cercare altrove il senso.
 

Anna Pompilio

Fonti e Approfondimenti

CREDITS IMMAGINI
Immagine di copertina (rielaborate)
ID Immagine: 82427415. Diritto d'autore: Monsit Jangariyawong.
ID Immagine: 96459079. Diritto d'autore: Bruce Rolff.
ID Immagine: 38752665. Diritto d'autore: Bakhtiar Zein.
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6MEMES TRENDS Information and communications technology

Un modello di insieme per il “sistema azienda”: l’approccio con l’Architettura Enterprise. Di Giulio Destri.

Nell’articolo precedente abbiamo esaminato gli effetti della Digital Transformation sul mercato, e quindi sull’ambiente esterno dell’azienda. In questo articolo e nel successivo verrà invece presentata la costruzione di modelli dell’azienda, con il fine di analizzarne punti di forza e punti di debolezza per capire come e dove occorre intervenire attraverso la trasformazione digitale.

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[/sf_iconbox]La struttura dell’azienda

[dropcap3]U[/dropcap3]n’azienda o un’organizzazione statale – così come  una città o altri tipi di organizzazione umana –  sono a loro modo un sistema, ossia “un insieme di elementi, in relazione fra di loro secondo leggi ben precise, che concorrono al raggiungimento di un obiettivo comune”.
Seguendo lo standard ISO 42010  si definisce Architettura “l’insieme dei concetti fondamentali e delle proprietà del sistema nel suo ambiente, contenuti nei suoi elementi costitutivi, nelle relazioni che tra essi intercorrono, e (per i sistemi artificiali) nei principi del design e nell’evoluzione di essi”. Pertanto, la descrizione dell’architettura di un sistema esprime la descrizione formalizzata e completa di un sistema.
Conoscere la cosiddetta Architettura Enterprise di un’azienda significa conoscere la sua struttura interna, i suoi componenti e le relazioni che fra essi intercorrono (da un punto di vista sia statico che dinamico), permettendo l’analisi delle dinamiche interne e della sua evoluzione nel tempo a partire dallo stato presente.
[bctt tweet=”La descrizione dell’architettura di un sistema esprime in sé la descrizione formalizzata e completa del sistema stesso.” username=”MapsGroup”]
Occorre fare attenzione al fatto che con questa definizione si può indicare sia il prodotto architettura, ovvero la descrizione formalizzata e completa del sistema azienda (che in termini più precisi si dovrebbe definire descrizione dell’architettura), sia la disciplina architettura, ossia l’insieme di metodologie e processi con cui si giunge al prodotto architettura, partendo dal sistema azienda reale.
La disciplina dell’Architettura Enterprise (ossia della creazione di questo tipo di modello) trae le sue origini dal contesto ICT, ma poi negli anni si è estesa ad abbracciare tutto il “sistema-azienda”. Molti framework e standard internazionali trattano questo concetto: storicamente il primo a definire l’architettura enterprise è stato lo Zachman Framework, mentre TOGAF ha definito i passaggi necessari per costruire un modello architetturale e il già citato ISO 42010 definisce le proprietà di che un sistema di Architettura deve avere. Anche altri framework di IT Governance e Management, come ITIL, COBIT, CMMI etc fanno riferimento all’architettura, che usano come uno strumento al loro interno.
 

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[/sf_iconbox]I componenti dell’azienda e i punti di vista

Nella pratica delle cose – dunque – come può tutto questo tornare utile?
Occorre in primo luogo ricordare che l’azienda opera entro un ambiente esterno comprendente il territorio e la sua popolazione, i clienti, i fornitori, le strutture della pubblica amministrazione. Al suo interno, invece, l’azienda è formata da tante parti, ognuna delle quali ha, a sua volta, la propria struttura ed è composta di parti più piccole.
Raggruppando ad esempio i componenti dell’azienda in macro-categorie, possiamo suddividere l’azienda in:

  • persone, ognuna con la propria individualità, i propri skill, cultura, motivazione etc… che interagiscono fra loro secondo dinamiche solo in parte organizzate dall’alto
  • regole organizzative, come regolamenti interni, organigrammi, leggi, standard, procedure operative etc… che intervengono anche sulle interazioni delle persone
  • risorse tecniche, come macchinari, impianti fissi, sistemi hardware ICT, applicazioni software etc… che interagiscono tra loro e con cui interagiscono le persone seguendo regolamenti e procedure operative che dovrebbero rendere tale interazione il più efficace ed efficiente possibile (almeno in teoria)
  • risorse informative, come documenti cartacei, files, dati strutturati e non etc… che fluiscono tra risorse tecniche e persone seguendo i processi stabiliti dalle regole organizzative (almeno in teoria)
  • materie prime, semilavorati e prodotti finiti, che entrano nell’azienda, vengono lavorati in stadi successivi e infine vengono venduti sul mercato; questa suddivisione vale anche per beni “immateriali” come filmati o musica; una suddivisione analoga vale anche per le aziende e le organizzazioni che realizzano i servizi.

Ogni parte interessata all’azienda (stakeholder) ha il suo punto di vista (o punto di percezione) diverso, in base al proprio ruolo ed alla propria posizione entro l’azienda (o fuori dall’azienda, considerando anche stakeholder esterni come clienti, fornitori, pubblica amministrazione etc…). Come conseguenza, la sua percezione della realtà dell’azienda è diversa. E, di conseguenza, diverse saranno le sue decisioni e le sue azioni.
[bctt tweet=”Ogni stakeholder ha un suo punto di vista diverso, rispetto all’azienda di riferimento, che varia in base al  ruolo e alla posizione. Di conseguenza, la sua percezione dell’azienda è diversa.” username=”MapsGroup”]
Ad esempio, l’ufficio HR si focalizzerà sulle risorse umane (posizioni, stipendi, progressioni di carriera, formazione etc.), i sistemi informativi su alcune risorse tecniche, il direttore di produzione sulle pianificazioni della produzione stessa, il direttore commerciale sulle vendite etc.
E questo focus è ulteriormente ampliato dal fatto che gli indicatori chiave di performance (KPI), in base ai valori dei quali vengono valutati periodicamente i dirigenti, sono molto spesso relativi unicamente al loro ruolo ed ai compiti direttamente associati.
Per esempio, il direttore vendite può essere valutato in base alla crescita del fatturato generato per l’azienda dal suo reparto.Il rischio in questo modo è perdere il punto di vista d’insieme, con conseguenti problemi per l’azienda. E’ infatti molto frequente trovare aziende in cui i singoli uffici e le singole sezioni o divisioni operano molto bene al loro interno svolgendo il loro compito specifico, mentre l’azienda nel suo insieme funziona in modo molto meno efficiente in quanto manca il coordinamento fra le singole sezioni. Tale fenomeno viene spesso indicato come “siloing”, ovvero suddivisione figurata dell’azienda stessa in silos o “compartimenti stagni” che “non si parlano” tra loro.

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[/sf_iconbox]Arrivare a una visione di insieme

L’idea fondamentale dell’Architettura Enterprise è integrare insieme i diversi punti di vista, permettendo di focalizzarsi su quello ritenuto al momento più importante, ma senza perdere di vista gli altri. Alcune analogie permettono di comprendere meglio questo approccio.
Immaginiamo di essere a teatro ed assistere ad una rappresentazione, oppure di ascoltare un concerto. O di essere al ristorante davanti ad una magnifica tavola imbandita apprezzando i profumi che salgono dai vari piatti.
Se siamo lo spettatore in platea a teatro o al concerto o davanti alla tavola abbiamo un particolare punto di percezione. Siamo “davanti” all’azienda e ne percepiamo il funzionamento complessivo “esterno” con la sua evoluzione nel tempo, come farebbe, ad esempio, un cliente o fornitore. Ma questo è l’unico punto di percezione possibile?
Ovviamente no.
Già se ci muoviamo nella platea o nei palchi o davanti alla enorme tavola la nostra percezione muta. Se siamo in un palco o in loggione il nostro punto di osservazione della scena cambia e non da tutte le posizioni vedremo ugualmente bene il palcoscenico. Se il teatro non è dotato di una buona acustica anche il nostro ascolto cambia in base alla nostra posizione. Se siamo a destra sentiremo maggiormente alcuni strumenti rispetto a sinistra. Se siamo dal lato del tavolo dove sono, ad esempio, i primi, il loro profumo sarà predominante rispetto a quello dei dolci posti all’altro lato.
[bctt tweet=”L’idea fondamentale dell’Architettura Enterprise è integrare insieme i diversi punti di vista, permettendo di focalizzarsi su quello al momento più importante senza perdere di vista gli altri.” username=”MapsGroup”]
Se poi entriamo “dietro le quinte” troviamo altri punti di vista, come quello del suggeritore, dei tecnici delle luci, dei tecnici del suono, dei cuochi. O degli attori, dei musicisti, dei camerieri. O del regista, del frontman o del direttore d’orchestra, del capocuoco.
In azienda questi ruoli corrispondono a quelli delle persone addette ai servizi e processi di supporto, alle persone coinvolte nella produzione e nei processi di core business, al management etc.
Quindi il modello di insieme permette di avere sufficienti informazioni per passare da un punto di percezione all’altro, secondo il bisogno e la necessità. La visione di insieme fa emergere le interazioni fra gli elementi, che possono essere la forza o la debolezza di un progetto, di un sistema, di un’azienda. In tal modo diventa possibile prevedere le problematiche, evitando, o quanto meno riducendo, il dover ricorrere all’eroismo delle persone per far funzionare le cose.

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[/sf_iconbox]Costruire il modello di insieme

L’idea del modello di insieme della Architettura Enterprise è avere uno strumento che evidenzia le parti ed allo stesso modo le relazioni, da cui trarre la descrizione più adatta per il ruolo del singolo stakeholder o parte interessata.
Lo stakeholder, in base al proprio ruolo, ha un interesse per il sistema-azienda. Nella figura, tratta dal sito di ISO 42010, sono mostrati in modo grafico i concetti attraverso un class diagram:
schema
I sistemi (system), in particolare il sistema-azienda, esistono, e sono il punto di partenza della modellazione. In particolare, un sistema è situato nel suo ambiente (environment, nel caso dell’azienda il territorio). Questo ambiente potrebbe includere altri sistemi (altre aziende, la pubblica amministrazione etc.).
Gli stakeholder hanno interessi in uno o più sistema; quegli interessi sono anche chiamati preoccupazioni (system concern). In particolare, lo scopo di un sistema è uno degli interessi più importanti.
I sistemi hanno architetture (ossia strutture). Una descrizione dell’architettura (architecture description) viene utilizzata per esprimere un’architettura di un sistema.
Nello standard, il termine sistema viene utilizzato senza definirlo in specifico. Ad esempio “sistema” potrebbe riferirsi a un’impresa, a un sistema di sistemi, a una linea di prodotti, a un servizio, a un sottosistema o a un software. Ricordiamo che i sistemi possono essere artificiali, naturali o misti. L’obiettivo dello standard è, per un sistema che interessa, fornire una guida per documentare un’architettura per quel sistema.
[bctt tweet=”I sistemi hanno architetture, ossia strutture. Una descrizione dell’architettura (architecture description) viene utilizzata per esprimere un’architettura di un sistema.” username=”MapsGroup”]
Ogni sistema opera entro il suo ambiente. Un sistema agisce su quell’ambiente e viceversa. L’ambiente di un sistema determina la gamma di influenze sul sistema. Nello Standard, l’Ambiente è inteso nel senso più ampio possibile di includere influenze evolutive, operative, tecniche, politiche, normative e tutte le altre che possono influenzare l’architettura. Queste influenze sono categorizzate come preoccupazioni particolari.
Dato che i sistemi hanno strutture, e quindi architetture (ricordando la definizione di architettura sopra vista), una descrizione dell’architettura (AD) è un artefatto o documento che esprime un’architettura. Gli architetti e gli altri soggetti interessati al sistema utilizzano le descrizioni dell’architettura per comprendere, analizzare e confrontare le architetture e spesso come “progetti” per la pianificazione e la costruzione, o per la trasformazione ed il cambiamento. E in particolare per l’adozione proficua della digital transformation.

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[/sf_iconbox]Uso di un modello di insieme: Zachman Framework

Nel caso particolare dello Zachman Framework, la cui prima edizione risale addirittura al 1980, vengono “presi in prestito” i principi di progettazione aziendale in architettura e produzione, per offrire un modo di vedere i flussi di informazioni e i corrispondenti sistemi informativi da diverse prospettive, mostrando come i componenti dell’azienda sono correlati.
Lo Zachman Framework – esteso nel tempo alla struttura della intera azienda, e non soltanto delle informazioni – è diventato uno strumento di business proattivo, che può essere utilizzato per modellare  funzioni,  elementi e processi esistenti di un’organizzazione. E, soprattutto, può aiutare a gestire i cambiamenti di business. La struttura delle ultime versioni si ispira all’esperienza dell’autore, John Zachman, su come il cambiamento è gestito in prodotti complessi come aeroplani e grandi edifici.
[bctt tweet=”Lo Zachman Framework è diventato uno strumento di business proattivo utilizzato per modellare funzioni, elementi e processi esistenti di un’organizzazione. ” username=”MapsGroup”]
Una rappresentazione utile per la comprensione del funzionamento è nella figura seguente [1]. Il framework è rappresentato come una matrice rettangolare in cui ogni cella rappresenta uno specifico modello parziale. Ad esempio, nella seconda cella da sinistra della seconda riga dall’alto troveremo il modello dei processi di business.
Considerando la combinazione di tutte le celle di una riga, ovvero dei modelli parziali specifici contenuti nelle celle di tale riga, otterremo un modello più ricco di informazioni e specifico per il punto di vista di uno stakeholder particolare. Per esempio, la seconda riga dall’alto è l’insieme delle rappresentazioni a livello di business, che normalmente vengono usate dalla direzione e/o dalla proprietà dell’azienda.
Zachman_Framework
Nella forma rappresentata in figura le righe diventano:

  • Pianificatore (Planner) – comprende l’ambito aziendale e può offrire una visione contestuale dell’impresa.
  • Proprietario (Owner) – comprende il modello di business e può fornire una visione concettuale dell’impresa.
  • Costruttore (Builder) – sviluppa il modello di sistema e può costruire una visione logica dell’impresa
  • Designer – produce il modello tecnologico e può fornire una visione fisica dell’impresa.
  • Integratore (subcontractor) – comprenderà le rappresentazioni dettagliate di specifici elementi nel business, anche se avranno un vista del contesto dell’azienda.
  • Utente (User) – fornisce una visione dell’impresa funzionante, dal punto di vista di un utente (ad es. Un dipendente, un partner o un cliente).

Le colonne invece sono associate ad alcune domande guida “classiche” usate in Business Analysis:

  • What / Cosa (dati) – quali sono i dati, le informazioni o gli oggetti aziendali?
  • How / Come (funzione) – come funziona l’azienda, cioè quali sono i processi aziendali?
  • Where / Dove (rete) – dove operano le imprese? •
  • Who / Chi (persone) – chi sono le persone che gestiscono il business, quali sono le unità aziendali e la loro gerarchia?
  • When / Quando (tempo) – quando vengono eseguiti i processi aziendali, cioè quali sono le pianificazioni commerciali e i flussi di lavoro?
  • Why / Perché (motivazione) – perché i processi, le persone o le sedi importanti per l’azienda, ovvero i fattori di business o gli obiettivi aziendali?

In questo modo vengono “combinati insieme” i modelli specifici sulla base delle domande guida. Per esempio, nel caso in cui lo stakeholder sia un progettista e sia interessato ad un prodotto di cui è necessario migliorare i processi produttivi, le domande guida prendono la forma:

  • Di cosa è fatto il prodotto (WHAT)?
  • Come funziona il prodotto (HOW)?
  • Come sono collocate reciprocamente le componenti (WHERE)?
  • Chi fa che cosa relativamente al prodotto (WHO)?
  • Quando accadono gli eventi rilevanti per il prodotto (WHEN)?
  • Con quale criterio sono prese le varie decisioni in merito al prodotto (WHY)?

In questo modo dal modello di insieme si ritrovano nuovamente i modelli parziali. Nella figura sottostante possiamo vedere un analogo geometrico: le proiezioni ortogonali di un cubo.
 
cubo
Quando proiettiamo una figura solida come, ad esempio, un cubo, verso un piano otteniamo delle figure a due dimensioni la cui forma dipende dalla posizione del piano (e dell’osservatore associato al piano, che rappresenta lo stakeholder) rispetto al cubo stesso.
 

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[/sf_iconbox]L’applicazione alla PMI Italiana

L’approccio con l’Architettura Enterprise ha dimostrato ampiamente la sua validità ed è stato adottato da grandi organizzazioni come gli enti governativi USA e della UE e le grandi multinazionali. Risulta però spesso “sovradimensionato” rispetto alla PMI Italiana o alla PA, soprattutto per lo sforzo necessario per la sua costruzione nello specifico dell’azienda. Con un approccio simile si arriva ad un modello più facile da realizzare, in grado di dare comunque le informazioni utili.
I processi sono le successioni temporali di azioni e decisioni, che fanno funzionare l’azienda nel suo insieme e che integrano le azioni delle varie suddivisioni organizzative in cui l’azienda è strutturata.
[bctt tweet=”L’approccio con l’Architettura Enterprise ha dimostrato ampiamente la sua validità ed è stato adottato da grandi organizzazioni come gli enti governativi USA e della UE e le grandi multinazionali.” username=”MapsGroup”]
Alcuni processi, come quello delle vendite, si compiono completamente entro una sola divisione, mentre altri, più generali, comprendono l’azione di tante diverse suddivisioni per potersi svolgere. Ad esempio il ciclo attivo, definito come l’insieme delle azioni che portano alla fatturazione di vendita, comprende il magazzino, la produzione, l’ufficio tecnico, le vendite, l’amministrazione etc.
In questo caso, il modello di insieme deve poter essere usato – attraverso le apposite domande-guida – per costruire le dipendenze dei processi dalle varie divisioni, ovvero come le varie divisioni dell’azienda contribuiscono, ognuno per la sua parte, all’andamento del processo stesso.
Nel prossimo articolo vedremo come realizzare questo modello, applicando l’idea della descrizione dell’architettura, partendo da una visione dell’azienda come insieme di centri di servizio.
 

Giulio Destri

Approfondimenti:
[1] Introduzione allo Zachman Framework

CREDITS IMMAGINI (rielaborate)
ID Immagine: 107979969. Diritto d'autore: everythingpossible.
ID Immagine: 43169137. Diritto d'autore: Michal Bednarek.
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6MEMES TRENDS Comunicazione extra specie Sharing Knowledge

Sguardo e complessità: parliamo di INquadratura. Quadratura del cerchio o circolarizzazione del quadrato?

[dropcap3]N[/dropcap3]el nostro blog – dedicato quest’anno al tema della complessità – abbiamo parlato più volte della visualizzazione (dei dati, dei concetti, dei processi) come di un processo di sintesi e rappresentazione finalizzato non solo alla messa in forma delle informazioni, ma anche all‘analisi e alla comprensione di quella che – per semplificazione – chiamiamo realtà.

E questo è tanto più vero quanto più ci addentriamo a indagare la questione non solo da un punto di vista filosofico – all’interno di un dibattito antico quanto la storia dell’uomo – ma perfino dal punto di vista della Fisica quantistica, come dimostra un recente esperimento in quest’ambito, primo nel suo genere, che:

“ha indagato uno dei principi cardine della meccanica quantistica, ossia il rapporto tra osservatore e realtà.”

Il sunto di tale esperimento, infatti – che io cerco di semplificare, anche se in maniera arbitraria – è che la realtà, in sé, non esiste, né come valore assoluto né come autonoma contingenza, ma è invece il frutto di una relazione tra un soggetto (ovvero l’osservatore) e la cosiddetta realtà (ovvero l’oggetto di osservazione).

[bctt tweet=”La visualizzazione (dei dati, dei concetti, dei processi) non è altro che un processo di sintesi finalizzato alla rappresentazione  delle informazioni e alla comprensione di quella che usiamo chiamare realtà.” username=”MapsGroup”]

E se perfino a livello di meccanica quantistica inizia a essere riconosciuto che la sola presenza di un osservatore modifica, in qualche modo, la porzione di realtà osservata, allora avremo da divertirci parecchio nel trarre le nostre conclusioni…

Fatte queste premesse, tuttavia – lanciando come si dice il sasso nello stagno ritirando la mano – vorrei dedicarmi a uno dei tanti cerchi nell’acqua che tali considerazioni possono aver generato: quello legato, appunto, al tema della visualizzazione, topic che noi di 6MEMES abbiamo già affrontato da diversi punti di osservazione.

In ciascuno di questi ambiti abbiamo osservato come la componente visiva delle nostre attività percettive, cognitive e comunicative, non solo interagisce con i nostri altri script di comprensione, ma lo fa molto spesso imponendosi sugli altri format comunicativi.

L’immagine arriva subito, diretta e immediata al bersaglio (ovvero lo spettatore), proprio grazie alla sua capacità di rappresentare porzioni di senso immediatamente disponibili, a differenza ad esempio del testo scritto. Ma che lo faccia in maniera puntuale è tutto da stabilire, come vedremo in seguito. 

[bctt tweet=”La componente visiva delle nostre attività percettive, cognitive e comunicative, non solo interagisce con i nostri altri script di comprensione, ma lo fa molto spesso imponendosi sugli altri format comunicativi.” username=”MapsGroup”]

Questo è ancor più vero oggi, complici gli schermi dei dispositivi mobile onnipresenti nella nostra vita con cui, ad esempio, condividiamo in real time quello che il nostro sguardo incontra e registra.

Soffermiamoci ora non tanto sul soggetto che abbiamo deciso di condividere, ma piuttosto sull’inquadratura con cui l’abbiamo selezionato e “ritagliato” dalla realtà circostante, scegliendo ad esempio una posa piuttosto di un’altra oppure uno sfondo al posto di un altro egualmente disponibile.

Proprio qui, in questa precisa e semplice scelta, c’è infatti molto di più del semplice soggetto della nostra osservazione, ma vi si trova invece rappresentata in maniera implicita – anche nostro malgrado – la nostra visione su di lui (o lei), ovvero la nostra connotazione soggettiva della porzione di “realtà” che abbiamo inquadrato.

[bctt tweet=”Nella scelta stessa di una cornice rappresentativa piuttosto che un’altra si mette in atto un vero e proprio processo di costruzione di senso e si gioca molto dell’impatto che l’immagine stessa sarà in grado di generare.” username=”MapsGroup”]

Ed è esattamente questo l’inciso che vorrei approfondire, perché nella scelta stessa di una cornice rappresentativa piuttosto che un’altra si mette in atto un vero e proprio processo di costruzione di significato e – di conseguenza – si gioca molto dell’impatto che l’immagine stessa, una volta visualizzata, sarà in grado di generare.

Cosa intendo con questo?

Che dietro a questa scelta c’è  nascosta sottotraccia –  molto potente nella sua funzione generatrice di senso – la storia che abbiamo deciso di raccontare, in maniera più o meno consapevole, e il punto di vista che vogliamo esprimere, in modo più o meno manipolato (o manipolatorio). Non la faccio più lunga di così, ma passo a un esempio concreto.

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[/sf_iconbox]A colpo d’occhio

Immaginiamo, ad esempio, di essere a passeggio nel parco di una grande città – nello specifico la metropoli di Shanghai – e che, vista la bella giornata di sole, decidiamo di condividere su Instagram (social che va per la maggiore in materia di fotografie in real time) una foto del panorama che ci sta intorno attraverso il nostro cellulare.

Niente di strano, sin qui: siamo in un parco metropolitano in una giornata di sole, in un luogo imprecisato del mondo e in un momento qualunque dell’anno.
A questo punto, uno sguardo superficiale della scena – magari coinvolto dagli aspetti paesaggistici del parco – potrebbe scattare la fotografia seguente, immortalandola con un taglio, diciamo così, neutro:

Ma se invece,  al posto del nostro precedente e ipotetico visitatore, si nascondesse uno sguardo più attento agli elementi architettonici del tragitto, ecco che l’inquadratura scelta potrebbe essere questa, con un cambio deciso sia di prospettiva che di messa a fuoco:

così come una persona più attenta agli aspetti di cura e giardinaggio di un parco ben tenuto potrebbe scegliere invece questo particolare focalizzato sui cespugli e le aiole:

Proseguendo il gioco – in base a una serie di caratteri o stati d’animo dei vari fotografi possibili, o semplicemente al loro gusto estetico – ecco che le inquadrature potrebbero essere le più svariate: da quella di una città avveniristica, in cui il “verde” è solo un ricordo…

…a quella di un parco immaginato per il “passeggio”, quasi fosse un Campus universitario…

… o, addirittura, all’inquadratura di una distesa di prato, pura e semplice.

Per capire meglio l’operazione nell’insieme, rappresento di seguito, più o meno, le inquadrature che ho selezionato nelle varie “interpretazioni” del parco metropolitano della città di Shanghai:  come si vede, si è trattato di operazioni basilari, molto semplici, consistenti in linea di massima nello spostare di lato l’obiettivo o di selezionare particolari più o meno ravvicinati. Tutte operazioni banalissime.

Tutte selezioni che chiunque, basandosi sul proprio “senso comune”, è in grado di fare, e che tuttavia, se analizzate a posteriori, sono capaci  di rivelare molto sia del fotografo che del suo “messaggio, già a questo livello.

Perché è questo, quello che accade nel momento stesso in cui – immersi in una realtà complessa come quella che ci circonda – tentiamo di semplificarla: nel momento stesso in cui il nostro occhio si posa su una porzione della stessa e il nostro dito fa “click”, decidiamo cosa ci piace e cosa no, cosa tenere da conto e cosa invece buttare giù dalla torre, scegliendo a quale mini-storia dare più credito e quale porzione di realtà preferire raccontare.

[bctt tweet=”Nel momento stesso in cui il nostro occhio si posa su una porzione della stessa, e il nostro dito fa click, decidiamo in un colpo solo cosa ci piace e cosa no, cosa tenere da conto e cosa invece buttare già dalla torre.” username=”MapsGroup”]

Mi si potrebbe obiettare che è la location specifica che ho scelto per questa riflessione, a prestarsi in maniera particolare a così tanti punti di vista. Vi assicuro: non è così.

Non solo ogni luogo, ma anche ogni esistente ha una sua coordinata, e dunque esiste, intorno a lui, un sopra e un sotto, un dietro e un avanti, una destra o una sinistra, in grado di capovolgere l’orizzonte di senso di ogni eventuale “inquadratura” in base al punto di vista con cui lo si osserva ed eventualmente rappresenta.

Confesso anzi che, quando ho scelto questa foto, non mi sono subito resa conto che, in realtà, il vero fotografo che l’ha inserita nella banca di immagini da cui l’ho scaricata, aveva fatto lo stesso giochino a modo suo, selezionando, tra le altre, questa altra immagine che, come possiamo vedere, cambia una volta in più il punto di vista, creando un vero e proprio “dietro le quinte”:

E se volete vedere le miriadi di porzioni ritagliabili in questa inquadratura, seguite questo link, e vedrete con i vostri occhi 🙂

Ora, per chiudere la mia riflessione (visto anche che il cerchio nello stagno si sta dissolvendo): di quali di queste inquadrature possiamo dire che sono vere o false?Quali sono più belle o meno attraenti? E quali sono più emblematiche?

Ciascuna lo è a suo modo, non c’è dubbio, e contemporaneamente. E dunque, quella che all’inizio poteva sembrare la semplificazione di porzione di realtà – ovvero la condivisione ridotta in forma di immagine di un’esperienza di vita vissuta fatta attraverso una semplice foto – è a sua volta parziale, arbitraria, ed è soprattutto un messaggio che – attraverso il dominio degli occhi e dell’immaginazione – mette in atto una precisa interpretazione della realtà, modificandola, semplicemente decidendo cosa è dentro e cosa è fuori, cosa è incluso e cosa escluso.

Teniamola a mente, questa questione, quando ci vengono consegnate (magari ben prefabbricate) risposte e soluzioni semplici a questioni complesse, in nome magari del buon senso…  Perché c’è il caso che di colpo, ci potremmo trovare punto e a capo in un loop di senso senza via di uscita, anziché al vertici di una risoluzione :-

PS: navigando su Instagram ho trovato un hashtag che mi ha colpito e vi consiglio di seguire: #linquadrabilequotidiano.

CREDITS IMMAGINI
Immagine di copertina (rielaborata)
ID Immagine: 71939241. Diritto d'autore: scyther5
ID Immagine: 41808591. Diritto d'autore: Luca Bertolli
Immagini articolo:
ID Immagine: 38111819. Diritto d'autore: Iakov Kalinin
ID Immagine: 32106753. Diritto d'autore: Iakov Kalinin
ID Immagine: 31676496. Diritto d'autore: Luca Bertolli
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6MEMES TRENDS Sharing Knowledge

Dalla conoscenza alla condivisione, il motto è uno solo: non fermarsi mai! Con #6MEMES TRENDS!

[dropcap3]P[/dropcap3]rosegue la nostra rassegna “Il meglio di 6Memes” con la classifica dei post top di gamma sui vari social pubblicati tra il mese di febbraio e di aprile di quest’anno.
Le parole chiave che possiamo estrapolare in questa nuova classifica sono due: “modello” (non nel senso di bel tipo che sfila in passerella, eh, tanto per chiarirci fin da subito 🙂 e “condivisione”. Nella prima categoria – quella relativa ai “modelli” della conoscenza – possiamo includere tre articoli che hanno avuto davvero ottime performance in più di una piattaforma social.
Homo DigitalisStiamo parlando dell’articolo di Giulio Destri, Trarre informazioni dalla mappa (geografica) del mondo: da Sandokan ai giorni nostri, che in questo giro batte tutto e tutti con un colpo da vero fuoriclasse, e del post di Natalia Robusti, Da Homo Sapiens a Homo Algorithmicus passando da Homo Digitalis… E l’Anima?, che parla del rapporto (spesso conflittuale) tra le diverse natura del sapere dell’Uomo, spesso strette tra l’incudine del cosiddetto umanesimo e il martello pressante dell’innovazione tecnologica.
Assieme a questi – che parlano di modelli di competenza, conoscenza e sapere, affrontando tali tematiche il primo da un punto di vista delle relazioni sociali messe in atto, e l’altro da un punto di svista squisitamente “culturale”  – si mette in bella vista il “gettonatissimo” articolo di Anna Pompilio, Storie di innovazioni passate, (NON)sostenibilità e nuove frontiere sociopolitiche: l’auto-riflessività a partire dai dati, che parla del rapporto esistente tra i dati che abbiamo a nostra disposizione e i modelli di conoscenza, più o meno sostenibili, che mettiamo in atto nella nostra società.
Parlando invece di “condivisione”, diamo conto degli ottimi risultati registrati da due interviste esclusive per il nostro blog, una basata su un monitoraggio online realizzato da Sara Di Paolo, con il post Co-working, Co-living, Co-housing: una vita da condividere!, e l’altra che racconta l’esperienza concreta di un Social Media Manager italiano e il suo utilissimo gruppo su Facebook dal nome “parlante” Ciccio, senti ‘na cosa. Stiamo parlando dell’articolo-intervista rilasciataci da Simone Bennati (detto Bennaker) dal titolo Condivisione della conoscenza: vita da social media manager.
SalgariEntrando più nello specifico delle “classifiche” social, parliamo ora del post di Giulio Destri, Trarre informazioni dalla mappa (geografica) del mondo: da Sandokan ai giorni nostri, che fa incetta di record, finendo primo – con un bel distacco – su Facebook e Linkedin e terzo su Twitter. Questo contributo è il primo di una mini-serie di tre articoli che il blog 6MEMES dedica a una delle più dense metafore sociali (e non solo) della Storia dell’Uomo: la cartografia o, in parole più semplici, la mappa geografica.
Giulio, in questo post, ci parla di come, nei millenni, la mappa geografica è stata (ed è), nella Storia dell’Uomo, un vero e proprio “modello del mondo” che ci consente di possiamo integrare i “pochi” dati presenti in una mappa per estrarne una conoscenza di luoghi e regioni.
Il secondo articolo classificato (primo su Twitter e secondo su Linkedin) è quello di Natalia Robusti, Da Homo Sapiens a Homo Algorithmicus passando da Homo Digitalis… E l’Anima?, in cui l’autrice cerca di mettere a fuoco il complesso rapporto tra Cultura-Arte e Scienza-Tecnologia, sempre più spesso citato come una panacea in grado di trasformare gli scenari più apocalittici in quelli più integrati (e viceversa). Alcune anticipazioni? Come dice Natalia, infatti:

A ben vedere, oggi, l’innovazione tecnologica – se fosse guidata da una nuovo rinascimento culturale – potrebbe davvero consegnarci nelle mani le chiavi di un Regno in cui l’accoppiata conoscenza-competenza potrebbe farsi più stretta, feconda e duratura. In sua assenza, del resto, ogni predizione sul futuro prossimo e remoto (anche senza scomodare i Big Data) sembra ben poco attraente. Senza anima, potremmo anche dire, ovvero inanimata.

Dati e MagritteIl terzo posto di questa “key” dedicata alla modellazione va infine ad Anna Pompilio, seconda classificata su Facebook – onore al merito – con un tema per niente “facile”, come si capisce dal titolo: Storie di innovazioni passate, (NON)sostenibilità e nuove frontiere sociopolitiche: l’auto-riflessività a partire dai dati.
In questo articolo, Anna, ci parla di un modello (ahi-noi oggi) più che mai attuale, nonostante i suoi tanti effetti collaterali, quello della contrapposizione. E lo fa con un occhio più che mai prezioso all’ambiente. Perché, ci ricorda Anna, la crisi ecologica (e non solo) in cui siamo immersi parte da molto lontano e i motivi per cui i governi (e la maggior parte delle persone) sembrano non volersene troppo preoccupare dipende da molti fattori.
In questo nuovo intervento, Anna ci conduce così in una riflessione che racconta come la sicumera di chi governa si può fondare su abilità politico-digitali in un contesto in cui il (mezzo) digitale può facilmente cannibalizzare il contenuto politico.
Facendo ora un salto all’altra parola chiave della nostra classifica, a proposito di condivisone, sul podio vanno due interviste, quella a Simone Bennati, detto Bennaker – con un secondo posto di gran rilevo sia su Linkedin che su Twitter, e quella a Sara Di Paolo, terza su Facebook con un sacco di condivisioni, appunto!
Ritratto di Simone BennatiSimone è un blogger che ha fatto della comunicazione diretta – in primo luogo con un uso originale e immediato del linguaggio, solo all’apparenza semplificato – il suo tono di voce. E che ci spiega come, per far sì che le professioni digitali siano l’oggetto di un’impennata positiva, sia necessario lavorare su due fronti, quello dell’istruzione e quello della formalizzazione dell’inquadramento professionale:

Lo dico chiaro sin da subito: lavorare nel Digital è complicato, a tutti i livelli. Basta guardare le statistiche per rendersene conto: quando si parla di digitale, l’Italia è quasi sempre agli ultimi posti in Europa, e talvolta anche nel mondo. Dato questo, è facile immaginare quali siano le difficoltà incontrate da chi ha deciso di operare in questo settore.
(…) Dal mio punto di vista, per far sì che le professioni digitali siano l’oggetto di un’impennata positiva è necessario lavorare su due fronti: quello dell’istruzione, in modo che i bambini siano educati sin da subito a un utilizzo consapevole degli strumenti digitali, e quello della formalizzazione dell’inquadramento professionale, così da definire una linea di demarcazione netta tra professionisti del digital e semplici dilettanti.

La seconda intervista ci racconta, attraverso le risposte di Sara Di Paolo e il suo esclusivo monitoraggio online, come questa recente enfasi sulla “condivisione” di cui sentiamo parlare sempre più spesso – e che si rappresenta con la piccola stringa di testo “co” davanti a una serie di altre parole – non sia il frutto di un moda passeggera, ma piuttosto l’indizio concreto di una realtà destinata a portare cambiamenti duraturi nella nostra società. Come ci racconta Sara, infatti, ci spiega che

Non si tratta di fenomeni di nicchia, né di “momenti moda” o belle parole con cui riempirsi la bocca: condividere il luogo di lavoro (Co-working), il modo di vivere (Co-living) e gli spazi abitativi (Co-housing) è sempre più una realtà che si diffonde non solo tra i giovani e che ha portata internazionale.
Grazie alla piattaforma di analisi semantica Web Distilled, abbiamo attivato una ricerca appositamente dedicata a questi nuovi stili di vita e di lavoro dove convivere, condividere e cooperare non sono obiettivi a cui mirare ma le fondamenta per creare soluzioni abitative, sociali e lavorative su misura di ciascuno.
 

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Simao giunti così alla nostra seconda rassegna dell’anno, felici che il nostro blog abbia in questi mesi contribuito a buttare qualche piccolo sasso nello stagno a volte imperscrutabile delle informazioni riguardanti i temi a noi cari.
Non ci resta che darvi appuntamento alla prossima rassegna. Nel frattempo, per chi volesse, consigliamo l’iscrizione alla nostra nuova Newsletter, MEMEnto6, per non perdersi neanche un post!

CREDITS IMMAGINI
Immagine copertina (rielaborata)
ID Immagine: 29794240. Diritto d'autore: Martin Schlecht
[I credits delle varie immagini degli articoli citati sono all'interno degli articoli stessi.]
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6MEMES TRENDS Alti e bassi del cibo italiano

Dagli hamburger “impossibili” ai grilli fritti. Viaggio intorno al mondo del foodtech e dei nuovi stili alimentari.

Prima tappa: Gerusalemme

[dropcap3]L[/dropcap3]a notizia della partnership tra Jerusalem Venture Partners, fondo internazionale di venture capital, e Mars Incorporated, che produce alcuni dei marchi alimentari più di successo al mondo (tra questi, M&M’s®, SNICKERS®, TWIX®) per sviluppare in Israele soluzioni tecnologiche innovative in ambito agricolo, alimentare e nutrizionale, fa letteralmente il giro del mondo. In collaborazione con i principali centri di ricerca israeliani, il progetto intende sostenere startup e percorsi di innovazione aziendale, con l’obiettivo di fornire soluzioni scalabili alle sfide di nutrire l’umanità e preservare l’ambiente.
Già da questa prima ipotetica tappa si intuisce la cifra del ragionamento globale sul cibo del futuro: innovazione, ricerca tecnologica, impatto sociale e ambientale. A livello internazionale non si contano le startup, gli acceleratori d’impresa, i premi e i finanziamenti dedicati al foodtech, ovvero all’innovazione tecnologica in ambito agroalimentare.
Da Israele agli States, il salto è veloce. Qui le startup dell’agrifood tech – quelle che innovano “from farm-to-fork” (dalla fattoria alla forchetta) – hanno raccolto nel 2018 16,9 miliardi di dollari di investimenti e si attestano in un range di incremento annuo del 43%, confermando gli Stati Uniti come paese leader del settore.
Due notizie, in particolare, nelle ultime settimane, hanno scosso i media americani e internazionali: Amazon che investe 575 milioni di dollari in Deliveroo (società delle consegne a domicilio con base a Londra e attività in 14 Paesi) e Beyond Meat, la prima startup – che produce carne “alternativa” – a quotarsi in borsa.

Distribuzione delle fonti del monitoraggio effettuato.
Media della distribuzione delle fonti del monitoraggio effettuato dal 1 gennaio 2019 ad oggi. Piattaforma Monitoring Emotion.

 
Il tema della “carne senza carne” è molto caldo, soprattutto nel mondo anglosassone, da quando catene internazionali come Burger King hanno proposto l’impossible burger (hamburger “impossibile” che sanguina come fosse carne fresca ma non è prodotto da animali ma da piante). Personalità famose come il rapper Jay-Z, Serena Williams o Beyoncé ne sostengono la produzione. L’interesse raggiunge il grande pubblico (non solo vegani o vegetariani).
Gli scaffali dei supermercati che offrono questi prodotti sono presi d’assalto. Per capire la portata del fenomeno, basta constatare che persino l’Asia – con la Cina capofila a livello mondiale per consumo di carne di maiale – se ne sta interessando e sta nascendo una richiesta importante di questi prodotti.
[bctt tweet=”Il tema della ‘carne senza carne’ è molto caldo, soprattutto nel mondo anglosassone, da quando catene internazionali come Burger King hanno proposto l’impossible burger…” username=”MapsGroup”]
I gusti dei consumatori globali cambiano, siamo più sensibili e informati sulla sostenibilità ambientale, le opzioni a disposizione sono sempre più innovative e numerosa. Dalla Silicon Valley all’Italia, il passo sembra lungo ma in realtà non lo è poi così tanto.
A Milano a gennaio è stato inaugurato il FoodTech Accelerator con l’obiettivo di trasformare la città in un hub internazionale dell’innovazione per il food e il retail (settori che da sempre fanno del Made in Italy un marchio riconosciuto in tutto il mondo), mentre Talent Garden a giugno aprirà il primo campus per foodtech e sostenibilità. Situato nel quartiere Isola (a nord del centro di Milano) offrirà postazioni di lavoro per circa 180 professionisti di startup, aziende, incubatori, venture capital, università che si occupano di tecnologia applicata al cibo.
C’è chi twitta “senza #innovazione anche il #cibo #MadeinItaly può estinguersi” ma la realtà dei fatti non sembra proprio confermare questa paura, tenuto conto che solamente Milano, nelle ultime settimane, ha ospitato “Seed&Chips”, the leading food innovation summit in the world (il principale vertice sull’innovazione alimentare nel mondo); “TUTTOFOOD”, the leading international B2B fair focused on food and beverage (la principale fiera internazionale B2B dedicata a cibo e bevande), e in questi giorni “Cibo a Regola d’Arte”, un festival sul futuro dell’alimentazione” – confermando il ruolo di primo piano a livello internazionale della città lombarda sul tema dell’agroalimentare.
Cibo del Futur: buzz dal 1 gennaio 2019 ad oggi
Cibo del Futuro: buzz dal 1 gennaio 2019 ad oggi. Piattaforma Monitoring Emotion.

Ultima tappa: Londra

La capitale inglese batte tutti per creatività grazie alla mostra “FOOD: Bigger than the Plate” visitabile al Victoria&Albert Museum dal 18 maggio al 20 ottobre. L’esposizione propone oltre 70 progetti visionari (ma realizzabili e realizzati) sull’alimentazione e sulla sostenibilità ambientale, ideati da artisti e designer in collaborazione con chef, scienziati e agricoltori.
Dall’installazione di funghi che crescono a partire dai fondi del caffè provenienti dal V&A Benugo Café (e che ci ritorneranno per essere cucinati in una logica di economia circolare), al “bicitractor a pedali” sviluppato da Farming Soul per sostenere l’agricoltura su piccola scala, l’esposizione presenta opere in prospettiva sperimentale e spesso provocatoria, immaginando futuri alimentari alternativi. Tra queste “the Sausage of the Future” (la salsiccia del futuro) di Carolien Niebling con immagini di insaccati contenenti vermi e insetti.
Il tema del consumo di insetti come fonte nutrizionale ad alto contenuto proteico, in realtà, è oggetto di un dibattito piuttosto acceso. Ci sono startup che stanno investendo in produzione e ricerca, e approfondimenti scientifici che ne calcolano l’impatto dal punto di vista nutritivo e ambientale. Sui social, il tema si presta a facili battute e commenti sarcastici – specialmente da noi italiani: “Se il cibo del futuro sono i grilli fritti, preferisco che non esista nessun futuro. Estinguiamoci e facciamola finita.”!
Campagna ZeroHunger
Nei social media, tra i contenuti a tema agroalimentare, non manca però lo spazio per campagne più serie come quella della FAO #ZeroHunger (ZeroFame) contro la fame nel mondo. Tra i messaggi più virali, questo bel invito: “Youth are the future. The future of agriculture. The future of food. Our future without hunger. Investing in them is investing in our #ZeroHunger future” (I giovani sono il futuro. Il futuro dell’agricoltura. Il futuro del cibo. Il nostro futuro senza fame. Investire su di loro significa investire in un futuro senza fame).
 

Sara Di Paolo

 

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L’articolo si basa sulle informazioni raccolte grazie alla piattaforma di analisi semantica Web Distilled che è stata impostata in italiano e inglese per analizzare tutte le fonti, nazionali ed internazionali, disponibili – i social media, il web, i blog e le testate giornalistiche online, la carta stampata, le trasmissioni radio e tv digitalizzate – intorno al tema del cibo e del futuro, inteso come innovazione, tecnologia, nuovi stili di vita. Il monitoraggio è attivo dal primo gennaio 2019.

La piattaforma in questi mesi ha raccolto più di 15.700 contenuti tra articoli, blog, post e trasmissioni radiotelevisive. Il 77% sono in lingua inglese e il 23% in italiano. La maggior parte dei contenuti è stata pubblicata online (78,9%), seguono i social con il 17,8% e carta stampata, radio e TV con il 3,3%. Il 16% dei contenuti complessivi cita le “startup”, il 9% parla di spreco alimentare e il 9,4% di insetti da mangiare.

 

CREDITS IMMAGINE DI COPERTINA (rielaborata):
ID Immagine: 87015406. Diritto d'autore: Fabio Berti
ID Immagine: 100858327. Diritto d'autore: Niphon K
ID Immagine: 41200980. Diritto d'autore: marchie
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6MEMES TRENDS Information and communications technology

La Digital Transformation: luci ed ombre del cambiamento. Di Giulio Destri.

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[/sf_iconbox]L’avvento del digitale sta trasformando la società nel suo insieme e le singole unità che la compongono.

[dropcap3]L[/dropcap3]’azienda è una unità organizzativo-economica umana fondamentale per la nostra società. L’azienda produce beni e servizi per i propri clienti, mercato per i propri fornitori e genera ricchezza (monetaria e non), sia per i suoi proprietari sia per il territorio in cui si colloca. Altrettanto importanti sono anche altre unità organizzative come enti pubblici, associazioni, ecc… che forniscono servizi, sia direttamente ai cittadini, sia alle aziende stesse.

Negli ultimi anni è in atto un processo di trasformazione profonda, originato inizialmente dalla disponibilità dalle nuove tecnologie, che influisce sia su tutta la società nel suo insieme, sia sulle singole unità organizzative. Nel resto dell’articolo indicheremo come “organizzazioni” tutte queste unità organizzative che, insieme alla famiglia, sono le cellule costitutive fondamentali della nostra, cosi come della maggior parte delle società passate, a partire almeno dal Rinascimento, se non addirittura, in Europa, dall’Impero Romano.

[bctt tweet=”Negli ultimi anni è in atto un processo di trasformazione profonda, originato inizialmente dalla disponibilità dalle nuove tecnologie, che influisce sia su tutta la società nel suo insieme, sia sulle singole unità organizzative.” username=”MapsGroup”]

L’inserimento massivo delle nuove tecnologie sta cambiando il modo di lavorare delle aziende, esternamente e internamente, sta cambiando i mercati, le attese dei clienti… Sta cambiando, anche in Italia, il rapporto fra il cittadino e la pubblica amministrazione e le organizzazioni in genere. In alcuni casi addirittura sta creando mercati del tutto nuovi e in altri sta facendo sparire mercati prima floridi. Il nome che viene oggi dato al cambiamento è Trasformazione Digitale o, direttamente col termine inglese, Digital Transformation.

In questo articolo partiremo da ciò che sta producendo la trasformazione digitale ed esamineremo alcuni effetti. Poi, concentrandoci sull’interno delle organizzazioni, esamineremo come si dovrebbe procedere per coglierne i vantaggi e limitare gli effetti negativi, confrontandoci anche con errori compiuti nel passato. In articoli successivi parleremo di metodi per cogliere al meglio le sue potenzialità.

[sf_iconbox image=”ss-zoomin” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]
[/sf_iconbox]Cosa è la trasformazione digitale e da cosa nasce

Tante sono le definizioni che si trovano associate alla locuzione “trasformazione digitale”. I cambiamenti singoli che compongono questo macro-cambiamento storico sono non solo tecnologici, ma anche sociali, culturali, organizzativi, manageriali, creativi… e impattano tutto l’insieme della nostra società.

Il processo non è iniziato di colpo oggi, è in atto da alcuni decenni, ma è negli ultimi anni che è diventato sempre più veloce e sempre più influente. Come già visto in alcuni articoli precedenti, negli ultimi decenni, in modo più massiccio a partire dal 2010 circa, sono avvenute diverse “rivoluzioni” tecnologiche ed organizzative che hanno consentito di collegare fra di loro settori socio-economici prima completamente disgiunti, creando uno scenario unitario di “convergenza digitale” che investe sia la vita personale e sociale degli individui, sia il mondo delle aziende.

Gli elementi fondamentali che hanno reso possibile questo possono essere raggruppati come segue.

  1. Internet come infrastruttura comune di comunicazione, estesa a tanti dispositivi diversi tra loro: oggi possiamo accedere alla rete e ai suoi contenuti da PC, da smartphone, da tablet, da tanti dispositivi diversi e lo stesso vale anche per strumenti automatici come auto, elettrodomestici, macchine…

  2. Una parte importante dei contenuti di Internet sono i social media, con la loro interattività, le relazioni sociali che incorporano e la mole di informazioni su abitudini, opinioni, scelte di prodotti che raccolgono a partire dalle nostre azioni

  3. Il mondo dell’info-edu-tainment (contrazione dei termini information, education ed entertainment), quindi di informazione ed intrattenimento, sempre più integrato con Internet e i social media; oggi praticamente tutti i canali radio e televisivi sono accessibili anche tramite la rete, i giornali hanno le loro edizioni on-line; i libri si acquistano su portali appositi come Amazon e diventano contenuti fruibili sui nostri dispositivi; distributori di contenuti video come Netflix e Amazon Prime Video, che addirittura creano proprie serie di film e telefilm; le trasmissioni televisive e radiofoniche si intrecciano con i canali social come Instagram, Twitter e Facebook in un dialogo interattivo con i fruitori; la realtà e la fiction si mescolano come nel recente caso delle elezioni in Ucraina;

  4. I canali di vendita e-commerce e di interazione fra cliente ed azienda fornitrice di prodotti e servizi, anche esso interni ad Internet e legato ai social media, che trasformano il rapporto fra azienda e cliente, il modo del cliente di scegliere e accedere ai prodotti e servizi…

  5. Le reti ed i terminali mobile (smartphone, tablet…), che hanno reso accessibile la rete Internet praticamente da ogni luogo e attraverso dispositivi più facili da usare dei PC, abbattendo barriere che ancora esistevano; inoltre hanno reso possibile accedere praticamente a chiunque anche a servizi come chiamare un taxi, acquistare un biglietto della metropolitana, effettuare micropagamenti come quello di un caffè o di un parcheggio…

  6. L’avvento degli smart device, dispositivi con funzionalità avanzate e integrabili in rete (solo per citare alcuni esempi: smart meter per la telelettura di consumi elettrici, idrici ecc…, elettrodomestici in grado di segnalare autonomamente guasti ai centri di controllo dei produttori, smart TV con dentro PC per usufruire di tutti i servizi di Internet, sistemi di monitoraggio ambientale e personale, auto in grado di segnalare ingorghi ecc…)

  7. La diffusione di tecnologie produttive facilmente riconfigurabili e disponibili a costi sempre più bassi (stampanti 3D, celle robotiche programmabili, macchine a controllo numerico di ultima generazione…) e integrabili in rete; uno degli effetti è il Cloud Manufacturing, con la possibilità di trasportare progetti da fare realizzare “vicino” al cliente da appositi “artigiani digitali”, oppure di acquistare progetti di design da “stampare” in propri (Janne Kyttanen è stato uno dei precursori) o vestiti o calzature su misura (ad esempio 3DShoes.com);

  8. L’aumento della potenza di calcolo dei microprocessori (CPU) e dei processori grafici (GPU), che ha reso disponibili potenze di calcolo impensabili solo pochi anni fa: anche se usata in modo diverso, c’è più potenza di calcolo in un nostro smartphone di quella esistente nei calcolatori usati per i calcoli delle missioni Apollo verso la Luna;

  9. L’avvento dei sistemi cloud, ossia la concentrazione di servizi di calcolo in pochi data center, accessibili attraverso la rete e con costi enormemente inferiori alle strutture precedenti interne alle aziende; questo sta producendo effetti su molte piccole imprese e studi professionali, per cui non risulta più economico avere presso la propria sede servizi di memorizzazione dati e calcolo, con conseguente trasformazione del mercato italiano dell’IT;

  10. La realizzazione, entro sistemi cloud, di grandi banche dati, che raccolgono moli di dati enormi, eterogenee e le analizzano per estrarne informazioni utili (spesso indicate con il termine Big Data); le applicazioni commerciali, sociali, mediche sono nuove ed enormi…;

  11. La nascita dei sistemi di Intelligenza Artificiale, come evoluzione delle “piccole” applicazioni esistenti già dagli anni’60, e resa possibile soprattutto dalla disponibilità di enormi potenze di calcolo (punto 8); prodotti che conosciamo nel mercato di massa sono gli assistenti vocali come Siri di Apple o Alexa di Amazon;

  12. L’avvento di nuovi sistemi di analisi, in parte basati su strumenti di intelligenza artificiale, in grado di costruire autonomamente correlazioni e di trasformare i dati grezzi, raccolti da strumenti come quelli descritti ai punti precedenti e collezionati entro basi di dati in cloud, in informazioni e conoscenza utile per il business.

[sf_iconbox image=”ss-writingdisabled” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]
[/sf_iconbox]L’effetto disruptive: alcuni casi storici

La trasformazione digitale ha prodotto negli anni molti effetti ed è diventato di uso frequente il termine disruptive, in italiano traducibile come dirompente, ad indicare l’effetto sconvolgente che spesso essa ha avuto sui mercati e sulla stessa esistenza di alcune aziende. E’ utile esaminare alcuni casi storici del recente passato, per trarne indicazioni comuni:

Home video: da Blockbuster a Netflix

Per molti anni Blockbuster ha rappresentato il principale canale mondiale per la diffusione di contenuti audiovisivi a noleggio. Nata nel 1985 negli USA, la catena di negozi si era diffusa in tutto il mondo ed aveva attraversato bene la rivoluzione tecnologica del passaggio dalle videocassette VHS ai DVD. L’avvento dello streaming video e dei connessi servizi di vendita di contenuti audiovisivi tramite la rete, inizialmente sottovalutato dall’azienda, ne ha cancellato il mercato. Oggi Netflix, Amazon Prime Video e gli altri distributori di contenuti hanno occupato l’intero “ecosistema” prima saldamente in mano a Blockbuster, fallita nel 2013 e ridottasi ad un unico negozio nel nordovest degli USA, divenuto quasi una attrazione turistica per la città che lo ospita.

Vistaprint e le tipografie

Vistaprint ed altri fornitori di servizi di stampa online (concettualmente analoghi del cloud manufacturing) entrano nel mercato alla fine degli anni’90. Nati inizialmente per colmare lacune di mercato si sono progressivamente imposti come fornitori unici di servizi come i biglietti da visita, mandando in crisi molte tipografie “fisiche” artigianali che prima, specialmente in paesi della provincia italiana, non avevano concorrenti.

I viaggi online

L’avvento dei sistemi di prenotazione online come booking.com, expedia ecc… ha cambiato i rapporti tra clienti, hotel ed agenzie di viaggio. Oggi pochissimi si rivolgono alle agenzie per pianificare le proprie vacanze, a meno di viaggi organizzati in paesi stranieri. E, allo stesso tempo, la maggior parte delle prenotazioni dall’estero degli alberghi italiani arrivano tramite i portali turistici, tutti di proprietà straniera, che traggono una buona percentuale degli incassi turistici da questa loro posizione di intermediari.

[bctt tweet=”La trasformazione digitale ha prodotto negli anni molti effetti ed è diventato di uso frequente il termine disruptive, in italiano traducibile come dirompente.” username=”MapsGroup”]

Che lezioni possiamo trarre da questi e tanti altri esempi simili? Alcune regole pratiche operative:

  1. Non importa che posizione di un particolare mercato si occupa o quanto si è grandi: a parte pochissimi casi nessuno è al sicuro da un fallimento o da una acquisizione dovuti ad una contrazione, sparizione o trasformazione del mercato stesso, in special modo nei mercati più influenzati dalla tecnologia; chi si ricorda oggi di marchi un tempo prestigiosi come Digital o Compaq?
  2. L’evoluzione fa si che alcuni mercati particolari cambino la loro importanza nella economia globale nel tempo; a tal proposito è utile il confronto fra le USA aziende con i maggiori fatturati a 30 anni di distanza presente in questo sito;
  3. I diversi mercati prima non connessi sono ora sempre più integrati: il proprio nuovo concorrente può essere qualcuno che non appartiene allo stesso settore; pensiamo ad esempio all’ingresso di Amazon nella distribuzione fisica con l’acquisto della catena Whole Foods o con i negozi a marchio Amazon Go;
  4. Gli intermediari possessori di piattaforme online (in alcuni casi marketplace) come Amazon stessa, Uber, Air B&B, Zalando ecc… hanno influenza sul mercato e possono condizionare alcuni produttori o fornitori primari di servizi; se il 50% del tuo fatturato è legato alla vendita attraverso una piattaforma, tu azienda sei dipendente da questa piattaforma, che può importi sconti o altro;
  5. I clienti, soprattutto appartenenti a paesi come USA e del nord Europa si sono ormai abituati ad un certo tipo di approccio, con tempi di consegna ridotti, magari con possibilità di tracciare il percorso del prodotto mentre è in consegna; i clienti fanno confronti e esprimono il proprio parere sui prodotti o servizi attraverso i social media (ricordiamo il caso “storico” di Dave Carrol con la United Airlines attraverso la sua canzone di protesta);
  6. L’uso di strumenti apparentemente semplici per ottenere servizi o informazioni nella propria vita personale stimola le persone a richiedere strumenti analoghi anche sul proprio posto di lavoro, provocando spesso contrasti con chi governa e fa funzionare i sistemi informatici interni alle aziende.

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[/sf_iconbox]Cogliere i vantaggi è indispensabile

Cavalcare proficuamente il processo di trasformazione digitale è necessario per la stessa sopravvivenza di aziende ed organizzazioni. L’azienda infatti esiste in un mondo “digitalizzato” e per operare ai ritmi imposti dal nuovo ambiente deve incorporare certi meccanismi al proprio interno. Troppo spesso però nel corso degli anni si è ritenuto che bastasse l’inserimento degli strumenti tecnologici, magari corredati da brevissimi corsi di formazione, per produrre i risultati di efficienza, efficacia, risparmio (e in tempi più recenti) agilità e velocità di reazione, snellezza e semplificazione che venditori più o meno abili avevano prospettato. In altri contesti si è ritenuto necessario “adattare l’azienda allo strumento informatico integrato” acquisito, con risultati di ingessamento ed irrigidimento del modo di funzionare dell’azienda stessa e, spesso, conseguente rallentamento di tutti i meccanismi amministrativi.

[bctt tweet=” Troppo spesso nel corso degli anni si è ritenuto che bastasse l’inserimento degli strumenti tecnologici, magari corredati da brevissimi corsi di formazione, per produrre i risultati di efficienza, efficacia e risparmio.” username=”MapsGroup”]

L’inserimento degli strumenti deve avere un approccio sistemico, partire con un ripensamento del modo di operare, evitando gli errori di semplice “meccanizzazione” delle funzioni con l’inserimento delle nuove tecnologie compiuti nel passato.

A titolo di esempio, mi ricordo una storia, raccontatami da un dirigente d’azienda degli anni’80, la cui segretaria, abituata alla macchina da scrivere, dopo avere ricevuto il PC (“che bello, ora posso correggere il testo prima di stamparlo”) nel giro di poco tempo ne provocò il blocco avendo riempito il disco fisso con i file di tutti i documenti realizzati con il sistema di videoscrittura installato.

Io stesso, negli anni’90, ottenni plauso e meraviglia in un ente pubblico per l’idea di scrivere i verbali delle riunioni e dei consigli di amministrazione col PC (che avevano in dotazione) in luogo della macchina da scrivere e realizzare i file con i modelli adattabili della maggior parte dei documenti. Questo cambiamento consentì un ampio risparmio di tempo e carta all’ente stesso, ed ebbe successo anche perché in quel periodo entrarono due nuove persone giovani nel reparto amministrativo.

Nel momento presente possiamo pensare cosa significa per un’azienda la dematerializzazione documentale e la digitalizzazione delle pratiche amministrative. Non soltanto la fattura elettronica, ma tutti i documenti necessari per le funzioni amministrative e dirigenziali diventano elettronici. La ricerca delle informazioni, anche da luoghi remoti rispetto alla sede amministrativa, diviene molto più rapida. Il passaggio di un documento tra i vari uffici diventa più rapido e con un tasso di errori inferiore.

Le stampe vengono ridotte, con conseguente riduzione delle spese di carta, toner e stampanti… Oppure pensiamo a cosa vuol dire effettuare il carico e lo scarico da un magazzino attraverso strumenti come i lettori di codici a barre o qr-code in luogo dell’azione di un operatore su un terminale.

La trasformazione, per avere successo, deve quindi coinvolgere le persone, con le loro competenze e modi di operare, le procedure e i regolamenti aziendali, e prima ancora deve avere un obiettivo chiaro e essere suddivisa in obiettivi parziali raggiungibili in tempi utili senza impattare troppo, nel transitorio, sulla produttività. Quindi deve essere tagliata in modo specifico, se necessario “sartoriale” sulle necessità ed obiettivi e sulle situazioni di partenza della specifica azienda.

E questa necessità ne crea un’altra: conoscere in modo sufficiente l’azienda, ovvero partire da modelli delle organizzazioni più adatti alle trasformazioni digitali e quindi, in molti casi, creare questi nuovi modelli.

Questo sarà il tema dei prossimi articoli.

CREDITS IMMAGINI COPERTINA (rielaborate):
 ID Immagine: 78411998. Diritto d'autore: sashkin7
ID Immagine: 120809999. Diritto d'autore: Denis Ismagilov
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Dai Big Data alla condivisione della conoscenza. Intervista a Maurizio Pontremoli

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Dalla conoscenza dei Dati alla loro condivisione passando da Calvino: è online “6memes”, il nuovo blog di Maps Group.

Big Data, Open Data e Relevant Data declinati in maniera trasversale su temi non solo tecnici ed economici, ma anche sociali e culturali: è da poco online “6memes”, il nuovo blog di Maps Group. In proposito, Natalia Robusti ha intervistato Maurizio Pontremoli, amministratore del gruppo, per dare voce ad alcune curiosità riguardanti sia la nuova pubblicazione che le tematiche che interpreta in maniera originale e innovativa.
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Innanzitutto il titolo del blog, un po’ ermetico: da dove deriva e cosa vuole significare?
“6memes” prende ispirazione da un’affinità stringente con le sei parole-chiave culturali che Calvino aveva già individuato nel 1985 e alle quali ha dedicato le sue ‘Lezioni americane’: leggerezza, rapidità, esattezza, visibilità, molteplicità, coerenza (quest’ultima in realtà incompiuta).
Ognuna di esse può essere utilizzata come punto di vista e riferimento per identificare o analizzare quelli che sono definiti i Big Data, la materia prima, diciamo così, del nostro lavoro.italo_six_memos_cover Dal titolo inglese dell’opera, “Six Memos for the Next Millennium”, abbiamo creato il gioco di parole “Six Memes for Our Millenium”, abbreviato in “6memes”, che rappresenta innanzitutto il nostro omaggio a un autore italiano ammirato universalmente.
Consapevoli dell’azzardo al quale in parte ci esponiamo, cercheremo in questo blog di evidenziare e approfondire le intersezioni tra varie forme di sapere, guidati e – perché no – divertiti dai temi individuati da Calvino, cercando di rendere più leggeri da un lato e più visibili dall’altro quelli che sono il cuore della nostra attività: i dati extralarge.
Questo ci conduce alla seconda domanda: il pay-off del gruppo, Sharing  Knowledge, è esaustivo rispetto all’intenzione appena chiarita. Come si coniuga però questa vocazione alla condivisione con le necessità di business di ogni impresa che opera sul mercato, compresa la vostra?
I due aspetti sono assolutamente conciliabili, anzi ancor meglio complementari, costituendo un percorso circolare virtuoso.
Non c’è innovazione senza condivisione della conoscenza e, allo stesso modo, non c’è business sostenibile nel tempo senza innovazione e scambio continuo.
Nel nostro settore questo paradigma vale ancora di più. Il punto di vista espresso nel pay-off del nostro marchio non rappresenta quindi un puro valore culturale e ideale, ma possiede una sua valenza concreta.
Ogni giorno trattiamo dati complessi, che sono per loro natura il risultato di molteplici interazioni che si stratificano in differenti unità di spazio e di tempo. Essi stessi, in sintesi, sono condivisione di informazioni e dunque terreno di coltura ideale per essere trasformati in ulteriori forme di conoscenza.
Così resta un po’ troppo vago. Non riesce a farci esempi più concreti?
Ci provo volentieri. Ciascuno è abituato, nel suo quotidiano, allo scambio di dati di ogni genere, in tempo reale e in modo quasi automatico, cosi che tali azioni ci sono tanto familiari da non avere niente di straordinario.
E attenti come siamo solo all’informazione scambiata in quel momento, trascuriamo sia la valenza che è alla base stessa di tale scambio, ovvero il motivo per cui questo è avvenuto, che le sue conseguenze, che possono produrre livelli di complessità informativa anche per altri destinatari, aggiungendo significato a ogni ulteriore passaggio di conoscenza.
In concreto, basta pensare al settore della sanità, in cui in ogni istante scorrono flussi di dati la cui unità di misura è nell’ordine di Terabyte al giorno.
Si tratta di nomi, cognomi e indirizzi, date di ingresso e uscita dalle strutture sanitarie, ma anche di patologie individuate, di medicinali prescritti e somministrati, di guarigioni effettuate o meno in base alla diagnosi.
Il tutto raccolto ed espresso in una mole indistinta di dati all’apparenza insignificante, o per lo meno prive di un immediato valore tangibile.
Ecco che questi stessi dati, estratti ed elaborati da mani esperte, capaci di individuarne il potenziale significativo secondo precisi parametri, si possono trasformare in studi clinici sulle varie malattie, indicatori di buone performance di cura o rivelare nodi cruciali di inefficienza. Il tutto traducibile in breve tempo in un valore non solo di conoscenza, ma anche di business, che in questo caso è l’ottimizzazione delle risorse investite in ambito sanitario in base ai risultati ottenuti.
Quindi l’attività di scambiarsi informazioni possiede virtù in sé? Se sì, quali?
Quando mi fanno questa domanda ho una risposta in tasca che mi piace spendere: il filosofo americano Fred Dretske definisce la conoscenza come “informazione disponibile per l’azione”, implicando in essa un duplice significato: conoscere è indubbiamente utile per prendere decisioni valide, ma è il destinatario dell’informazione stessa che stabilisce ciò che è importante valutare o trascurare, modulandolo rispetto ai propri obiettivi.
In questo modo attribuisce un valore aggiunto all’informazione iniziale, e così via.
Tra i sistemi informativi che si occupano di trattare la conoscenza, quelli che operano in ambiti dove più soggetti cooperano tra loro condividendo le proprie informazioni si confermano indubbiamente oggi, e non a caso, i più interessanti e promettenti.
In questa ottica, ci può fare qualche esempio di sistemi o modelli che contestualizzano le informazioni in base al destinatario e che usiamo magari tutti i giorni, senza scomodare i massimi sistemi?
Il servizio di Gmail è senz’altro esemplare. Il destinatario dei messaggi può stabilire cosa deve essere recapitato nei ‘Principali’ e cosa in ‘Social’ o ‘Promozioni’, mentre in mancanza di sue particolari indicazioni ci pensa l’algoritmo super segreto di Google a gestire il tutto. In questo senso, bisogna dare atto a Google di aver modellizzato e applicato egregiamente il concetto di livello di importanza di una mail, assicurandoci un servizio che ci semplifica la vita nel decidere cosa merita la nostra attenzione, o almeno con quale priorità.
Non meno utile e interessante è il sistema che governa la musica in streaming come il canale musicale Pandora, guidato dall’ascoltatore stesso mediante i suoi ‘mi piace’ e ‘non mi piace’ che istruiscono un algoritmo nel selezionare brani sempre più in linea con i suoi gusti musicali.
Esattamente la possibilità di intervenire sulla proposta musicale, personalizzata man mano dal fruitore e affiancata da un potente motore che identifica i gusti musicali, ha decretato il pieno successo di questa piattaforma di streaming. E potrei dire lo stesso per molti altri prodotti o piattaforme che ciascuno di noi utilizza ogni giorno.
In sintesi, quindi, la conoscenza condivisa si perfeziona e si potenzia in funzione di chi raggiunge e coinvolge, e quindi si “evolve”?
Io credo di sì. La vera conoscenza, quella adeguata ai contesti dei suoi possibili e diversi destinatari, si esprime pienamente quando il sistema informativo che la condivide è in grado di selezionare le informazioni utili e separarle da quelle ridondanti, in maniera da restituire all’utente una reale possibilità di scelta in base alle proprie priorità.
Questo almeno è il nostro approccio, finalizzato come dicevamo prima alla produzione concreta di beni e prodotti utili in termine di valore e usabilità. Certo il discorso della condivisione della conoscenza è solo un aspetto di tutta la filiera  di analisi e produzione di servizi di questo tipo, ed è quello che il più delle volte dà il via ai processi di selezione dei Big Data.
Il nostro blog vuole servire esattamente a questo: a condividere con gli altri – anche i non addetti ai lavori – il mondo dei Dati che ogni giorno raccogliamo, analizziamo e trasformiamo, e, con essi, tutte le idee e le suggestioni, le analisi e i riferimenti che incontriamo durante questa attività.
Nel farlo, misureremo a nostra volta noi stessi, sulla base degli obiettivi che ci siamo posti e i risultati che abbiamo raggiunto o meno. Il nostro viaggio all’interno di 6Memes è del resto appena iniziato. Ci ritroviamo magari tra un anno, a tracciare un bilancio, come si dice, a consuntivo. E i Dati certo non ci mancheranno.
Alla prossima primavera, allora. E buon lavoro! (Natalia Robusti)

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