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Maps: presentata alla comunità finanziaria la “Roadmaps” per il 2019

Comunicati i ricavi gestionali al 30 giugno 2019, le attività dei primi 100 giorni dalla quotazione e le strategie di crescita per il 2019

Obiettivo principale dei prossimi mesi è consolidare la leadership nei settori a più alto valore aggiunto attraverso l’aggregazione di nuove realtà

 
Parma, 19 luglio 2019
MAPS (MAPS:IM; IT0005364333), PMI Innovativa quotata su AIM Italia attiva nel settore della digital transformation, ha presentato alla comunità finanziaria la “Roadmaps” per l’esercizio 2019.
Sono intervenuti il Presidente Marco Ciscato e l’Amministratore Delegato Maurizio Pontremoli; con questo Investor Day, MAPS conferma l’impegno alla trasparenza verso gli investitori assunto in IPO e assume l’impegno a intensificare il dialogo con gli investitori retail e gli altri stakeholders.
Nel corso dell’evento sono stati comunicati i ricavi gestionali al 30 giugno 2019, non ancora assoggettati a revisione contabile, che registrano una crescita del +24% yoy e un significativo incremento dell’incidenza dei canoni, pari al 24% al 30 giugno 2019.
Sono state inoltre approfondite le attività svolte dal Gruppo nei primi 100 giorni dalla quotazione, avvenuta il 7 marzo scorso, e in particolare le principali milestones:
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[list_item icon=”ss-record”]l’avvio del percorso di internazionalizzazione della linea di offerta Patient Journey attraverso l’accordo con il Gruppo tedesco ATOS, per la digitalizzazione dell’accesso alle prestazioni sanitarie;[/list_item]
[list_item icon=”ss-record”]l’ampliamento della piattaforma GZOOM per la Gestione della Performance Organizzativa della Regione Puglia;[/list_item]
[list_item icon=”ss-record”]il rinnovo per il 2020 del contratto quadro relativo ai servizi di Running Services&Application per EFSA (European Food Safety Authority);[/list_item]
[list_item icon=”ss-record”]l’acquisizione del 100% di Roialty, startup innovativa attiva nel settore loyalty management;[/list_item]
[list_item icon=”ss-record”]l’inizio della collaborazione con KOS (primario gruppo sanitario italiano) per le soluzioni di Patient Journey.[/list_item]
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Sono state inoltre approfondite le strategie di crescita per il secondo semestre 2019: l’obiettivo principale è aggregare nuove realtà che consentano al Gruppo di consolidare la leadership nei settori a più alto valore aggiunto e di diventare un player di riferimento nel settore. A tal fine, MAPS ha affidato ad una primaria società di consulenza strategica l’incarico di identificare, tra i target individuati, quelli che più velocemente possano aggiungere valore al modello di business.
Le linee guida strategiche prevedono inoltre:
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[list_item icon=”ss-record”]realizzazione di soluzioni che trattano dati con elevato potenziale di valore (SMART DATA);[/list_item]
[list_item icon=”ss-record”]focus su sinergie con Roialty: da un’offerta Digital Loyalty ad un’offerta più ampia di «Customer Experience»;[/list_item]
[list_item icon=”ss-record”]go to market: rafforzamento della presenza sui mercati internazionali;[/list_item]
[list_item icon=”ss-record”]evoluzione dell’offerta: identificazione di nuove soluzioni grazie all’azione dell’area R&D con focus su sinergie derivanti dalle acquisizioni di Artexe e Roialty.[/list_item]
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La presentazione istituzionale è disponibile sul sito della società www.mapsgroup.it nella sezione Investor Relations.

GRUPPO MAPS

Fondata nel 2002, MAPS è una PMI Innovativa attiva nel settore della digital transformation. Con sede a Parma e 170 dipendenti, produce e distribuisce software per l’analisi dei big data che consentono alle aziende clienti di gestire e analizzare grandi quantità di dati e di informazioni, aiutandole nell’assunzione delle proprie decisioni strategiche e operative e nella definizione di nuovi modelli di business. Opera in un contesto caratterizzato da un elevato potenziale di crescita: il mercato mondiale delle tecnologie per la digital transformation ha raggiunto nel 2018 la dimensione di 1.300 miliardi di dollari; nel 2020 si stima un mercato di 2.100 miliardi di dollari (CAGR 2018–2020 pari a circa +20%).
MAPS opera attraverso 3 business unit (Large Enterprise, Healthcare Industry, Gzoom) e ha un portafoglio di oltre 180 Clienti altamente fidelizzati appartenenti a differenti settori: Servizi, Sanità, Industria e PPAA. Attraverso la linea d’offerta Patient Journey, si posiziona come leader nel settore dell’accoglienza dei pazienti nelle strutture sanitarie, presidiando il mercato con oltre 600 installazioni, che gestiscono una popolazione di oltre 17 milioni di pazienti a livello nazionale. Il Gruppo investe costantemente in R&D: negli ultimi 5 anni ha complessivamente destinato all’innovazione Euro 3,5 milioni. La divisione Research & Solutions, costituita nel 2016, include 12 risorse altamente qualificate ed è responsabile dell’individuazione dei bisogni informativi del mercato e dello sviluppo di software ad hoc per i Clienti.
Il Gruppo chiude il 2018 con un valore della produzione consolidato pari a Euro 17.6 milioni e un EBITDA pari a Euro 3,6 milioni (EBITDA margin pari a 21%). Negli ultimi 5 anni MAPS ha raddoppiato i ricavi e decuplicato l’EBITDA. La società è caratterizzata da elevati livelli di recurring revenues e cash conversion. Alla crescita organica del Gruppo si è affiancata un’importante attività di M&A, con l’acquisizione di IG Consulting (2011), Artexe (2018) e Roialty (2019).
ISIN azioni ordinarie: IT0005364333 – ISIN “Warrant Maps S.p.A. 2019-2024”: IT0005364325
Comunicato disponibile su www.emarketstorage.com e su www.mapsgroup.it.

CONTATTI

MAPS:
Tel +390521052300 – info@mapsgroup.it
NOMAD:
BPER Banca Tel +39 0272 74 92 29 – maps@bper.it
INVESTOR RELATIONS & FINANCIAL MEDIA:
IR Top Consulting, Tel +39 0245473884
Maria Antonietta Pireddu | ir@mapsgroup.it
Domenico Gentile | d.gentile@irtop.com

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6MEMES TRENDS Digital Healthcare Design – il valore dell'accoglienza nel percorso di cura.

Erogazione di servizi sanitari e innovazione: dalla parte del Paziente. Di Mauro Di Maulo.

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[/sf_iconbox]I vantaggi del modello “Patient Journey”.

Nei primi due articoli di questa rubrica abbiamo parlato di dati e informazioni in ambito sanitario.
Vorrei ora passare a un altro tassello di questa relazione cruciale tra il “paziente” e l’Ente erogatore di servizi clinici: il rapporto umano “mediato” dall’uso – rispettoso, appropriato e pertinente – dei vari dispositivi, all’interno di quello che viene comunemente chiamato rapporto uomo-macchina.
Nel caso di servizi clinici, sanitari e medici, infatti, l’attenzione da mettere nella relazione è massima: questi dispositivi divengono un vero e proprio luogo di incontro tra gli aspetti più innovativi della medicina (e della cura) e il nostro corpo, assunto non solo nei suoi aspetti fisici e concreti, ma anche percettivi, relazionali e psicologici.
[bctt tweet=”Nel caso di servizi clinici, sanitari e medici l’attenzione da mettere nella relazione è massima: questi dispositivi divengono un vero e proprio luogo di incontro tra gli aspetti più innovativi della medicina e il nostro corpo.” username=”MapsGroup”]
Quel che mi preme dunque sottolineare è di conseguenza il necessario focus sulla persona che – attraverso l’utilizzo di adeguati dispositivi capaci di seguire in maniera competente e pertinente i cosiddetti modelli “Patient Journey” – può accedere a molteplici vantaggi di tipo innanzitutto comunicativo, tra cui:

  • il soddisfacimento dei suoi bisogni di “paziente” nel minor tempo possibile;
  • il miglioramento della qualità delle interazioni con l’Ente e i vari operatori;
  • l’individuazione mirata e precipua dei suoi bisogni e delle problematiche che dovesse incontrare nell’interazione;
  • la rappresentazione – anche visiva, e dunque più immediatamente comprensibile – dei possibili percorsi per tipologia di servizio;
  • l’utilizzo, in itinere, di punti di contatto “Touch Point”, che possono essere sia digitali che in presenza di operatori, e che consentono una migliore interazione con l’organizzazione sanitaria;
  • l’incremento – attraverso il supporto delle migliori tecnologie – della modalità self-service là dove l’interazione diretta con l’Ente sia non necessaria, ma anzi sia ridondante.

 

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[/sf_iconbox]L’accoglienza messa a “sistema”: non un’utopia, ma una concreta possibilità

Questi diversi punti di contatto rappresentano in sintesi le varie fasi di un processo di accoglienza nella struttura che coinvolge in maniera sistematica tutti gli attori dell’organizzazione sanitaria, dagli operatori del banco informazioni a quelli di sportello e amministrativi, dal capo sala al Medico e così via, senza tuttavia “interferire” in nessuno degli aspetti di clinica e cura vera e propria.
E tuttavia, una messa a sistema efficiente del sistema di accoglienza e presa in carico del paziente, si riverbera non solo in una maggiore efficacia ed efficienza degli aspetti collegati alla Direzione Generale dell’Ente, ma anche in un risparmio di istanze burocratiche che finiscono per riguardare anche gli operatori sanitari e i Medici, risparmiando loro tempo da iterazioni inutili così da liberarlo in favore di quello dedicato al paziente e alla sua cura.
Queste considerazioni – riferite in particolar modo al nostro paese – in cui possiamo vantare posizione assolutamente d’eccellenza rispetto alla qualità delle pratiche di diagnosi e cura medica – sono invece cruciali per quanto riguarda gli iter burocratici di accesso alle stesse.
È infatti purtroppo innegabile che siamo ancora indietro rispetto agli standard più elevati non solo negli aspetti della riorganizzazione dei percorsi di accoglienza, ma anche in tutti gli investimenti fatti da questo settore nell’ICT (Information and Communications Technology).
Detto questo, è evidente che, da solo, un investimento maggiore in questo ambito non sarebbe decisivo: la relazione tra Ente e Paziente per un ottimale accesso ai servizi sanitari è indubitabilmente assai più complesso.
Per questo, occorre contestualmente progettare e mettere in campo nuovi modelli organizzativi, proprio a partire da un utilizzo ottimale dei dati informativi disponibili, da una riorganizzazione della logistica che tenga conto ad esempio della quantità di accessi e così via.
[bctt tweet=”Per innovare,  anche nella Sanità, occorre  progettare e mettere in campo nuovi modelli organizzativi a partire da un utilizzo ottimale dei dati informativi disponibili e da una riorganizzazione della logistica.” username=”MapsGroup”]
Il fine ultimo è quello di utilizzare le tecnologie digitali di ultima generazione come avviene del resto in altri settori quali il retail, la grande distribuzione, i trasporti etc, come abbiamo visto insieme nei precedenti articoli.
Un’ultima annotazione: anche ripensare agli spazi e ai percorsi “fisici” di accesso alla cura può rivelarsi, da qui in avanti, una strategia vincente.
Gli arredi, gli itinerari, l’illuminazione stessa degli spazi e il loro allestimento hanno un impatto innanzitutto percettivo (ma anche comunicativo) che non va assolutamente sottovalutato.
Gli stessi spazi fisici all’interno delle strutture sanitarie, infatti, tenderanno nel tempo a modificarsi. Pensiamo ad esempio ad alcune attrezzature che utilizzano le nanotecnologie e a come queste stanno sempre più riducendo gli ingombri delle sale che le ospitano, e a come la robotica entrerà in maniera massiccia anche nelle realtà ospedaliere…
La nostra nuova sfida – in qualità di architetti digitali della sanità – è dunque proprio questa, esattamente come accade nella progettazione e nella realizzazione di un nuovo quartiere o un nuovo complesso abitativo: utilizzare i dati raccolti e, grazie a modelli di simulazione e predizione dei vari scenari possibili, ideare nuovi design, immaginare nuovi servizi e innovare la sanità modellandola sempre più a misura d’Uomo, sia esso un Paziente che un Operatore o anche un Medico.

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Per saperne di più sul modello “Patient Journey”

Artexe

CREDITS IMMAGINI (rielaborate):

ID Immagine: 64951465. Diritto d'autore: rido
ID Immagine: 49850295. Diritto d'autore: Anastasiia Nevestenko
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6MEMES TRENDS Dati e ICT nelle imprese e nella società

Un modello per l'azienda-tipo italiana: l’Azienda come insieme di centri di servizio. Di Giulio Destri.

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[/sf_iconbox]Modelli d’impresa: da grandi a piccoli…

[dropcap3]N[/dropcap3]ell’articolo precedente  abbiamo analizzato un approccio all’analisi d’insieme di un’azienda attraverso l’Architettura Enterprise.
Tale approccio ha ampiamente dimostrato la sua validità nei confronti delle grandi organizzazioni e per questo è stato adottato, ad esempio, dagli enti governativi USA e dalla UE, oltre che da diverse multinazionali.
Risulta però spesso “sovradimensionato” rispetto alla piccola e alla media impresa italiana, soprattutto per lo sforzo necessario alla sua realizzazione in una singola e specifica azienda.
In questo articolo vedremo dunque come applicare un approccio a una visione di insieme concettualmente simile, ma assai meno dispendioso nella sua realizzazione, anche in questi casi. L’obiettivo finale di questo processo di modellizzazione è individuare i punti di forza e di debolezza dell’azienda, per poi guidarla nell’applicazione il più proficua possibile della Digital Transformation.

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[/sf_iconbox]Come opera l’azienda?

Ricordiamo che i processi sono le successioni temporali di attività (a loro volta composte da azioni elementari) e decisioni che fanno funzionare l’azienda (o sue componenti) e che integrano le diverse azioni messe in opera dalle differenti suddivisioni organizzative attraverso le quali l’azienda stessa è strutturata.
Alcuni di questi processi, come quello delle vendite, si attuano all’interno di una sola unità organizzativa aziendale (nello specifico l’ufficio vendite) mentre altri, di ordine più generale, contemplano l’azione di tante diverse unità organizzative per potersi svolgere.
Un esempio ne è il ciclo attivo, definito come l’insieme delle azioni che portano alla fatturazione di vendita, che comprende il magazzino, la produzione, l’ufficio tecnico, le vendite, l’amministrazione etc…
Una procedura, invece, è una descrizione dettagliata e standardizzata dell’attività da svolgere, comprese le indicazioni su come deve essere svolta, da chi e in quali circostanze. Normalmente una procedura è definita come parte di un processo, ovvero descrive nei vari dettagli una o più attività che fanno parte del processo.
I processi, inoltre, possono essere “espliciti”, ossia formalizzati attraverso appositi documenti che li descrivono ed eventualmente ne traducono i dettagli in procedure e istruzioni specifiche di lavoro (work instruction). La formalizzazione può servire per vari scopi, ad esempio la riproducibilità su più sedi operative con diverse persone, la riduzione dei tempi di addestramento etc. Tale pratica è quasi sempre indispensabile nel caso delle certificazioni, come per esempio quella relativa ai sistemi di gestione qualità associati alla normativa ISO 9001.
[bctt tweet=”Ogni unità organizzativa può svolgere lo stesso compito – ovvero un insieme di attività – esattamente come una fase unitaria di processi diversi” username=”MapsGroup”]
Per molte aziende, tuttavia – soprattutto per le più piccole – i processi esistono in forma “implicita”, ossia ci sono procedure, quasi sempre non scritte, che sono seguite dalle persone, ma esistono solo all’interno delle loro competenze personali e soggettive e sono di conseguenza “tramandate oralmente” ai nuovi assunti durante la fase di addestramento.
In alcuni casi, addirittura, le procedure implicite sono note solo ad una persona, che “sa come si svolge quello specifico lavoro”.
Accade così che quando la persona lascia l’azienda – se non viene predisposto un adeguato passaggio di consegne ben organizzato per “tramandare” le sue conoscenze a chi ne prende il posto – avviene una vera e propria perdita di conoscenza operativa per l’intera azienda, con la conseguente produzione di inefficienza e l’altrettanto conseguente necessità di “ricostruire” nel tempo tale conoscenza operativa da parte dei nuovi addetti al medesimo compito.
Allo stesso tempo, anche l’eccesso di rigidità nello svolgimento di procedure fisse – magari progettate non tenendo conto delle varianti possibili dei casi operativi del lavoro – può produrre un danno altrettanto grave per l’azienda.
I processi, infatti, sono svolti dalle persone attraverso l’uso di strumenti, come ad esempio le macchine industriali nella produzione e gli strumenti informatici nell’amministrazione.
La maggior parte dei processi, inoltre, non sono svolti da una singola persona, ma le varie attività che li compongono vengono svolte da più operatori e addetti. Nel caso poi dei processi più grandi – come il sopra citato ciclo attivo – i processi si compongono di differenti fasi (ulteriormente scomponibili in diverse attività), ciascuna delle quali viene svolta da una differente unità organizzativa (ufficio, dipartimento, reparto, divisone etc.). Le singole fasi o le diverse attività, infine, possono fare parte di più processi…
In altre parole, un’unità organizzativa può svolgere lo stesso compito (ovvero un insieme di attività) esattamente come una fase unitaria di processi diversi. A partire da queste premesse, analizziamo ora la suddivisione dell’azienda in unità organizzative.

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[/sf_iconbox]L’organizzazione dell’azienda

L’azienda, soprattutto la PMI italiana, segue solitamente un modello “classico” di organizzazione aziendale, che assume nel corso del tempo attraverso la propria evoluzione a partire dalla fondazione.
Bisogna infatti ricordare che molte delle PMI sono nate come evoluzione di forme di “artigianato” durante il secondo dopoguerra. Non appena l’azienda – inizialmente composta di 4-5 persone – aumenta di dimensioni, diventa necessario predisporre un’adeguata suddivisione dei compiti di lavoro tra le varie persone. Esiste inoltre il caso in cui un’azienda formata da altre aziende ha in dote un’organizzazione e una suddivisione dei compiti pre-esistente fin dal suo avvio.
Tale suddivisione si realizza attraverso:

  • la scomposizione (esplicita o implicita) dei processi aziendali in attività elementari e nel raggruppamento di queste ultime in compiti secondo un qualche criterio logico o tecnico. Un esempio di tale scomposizione fu la riorganizzazione “rivoluzionaria” svolta dall’azienda automobilistica Ford negli USA con l’adozione della catena di montaggio agli inizi del XX secolo;
  • la definizione di ruoli e unità organizzative dentro all’azienda;
  • l’assegnazione dei compiti alle unità organizzative, individuando quindi ruoli definiti all’interno dell’azienda. I compiti assegnati a un’unità organizzativa (che, nei casi più piccoli, può anche essere formata da una sola persona) costituiscono in questo caso le sue mansioni;
  • l’assegnazione di una o più persone a ciascuna posizione, creando così le unità organizzative aziendali.

[bctt tweet=”L’azienda, soprattutto la PMI italiana, segue solitamente un modello “classico” di organizzazione aziendale, che assume nel corso del tempo attraverso la propria evoluzione a partire dalla fondazione.” username=”MapsGroup”]
Il concetto di divisione del lavoro conduce al concetto di specializzazione. Seguendo il modello di Mintzberg, la specializzazione può essere di tipo orizzontale o verticale. Da questo punto di vista:

  • esiste elevata specializzazione orizzontale quando all’unità organizzativa o alla singola persona sono assegnate poche attività e/o attività tra loro omogenee (più o meno complesse);
  • esiste elevata specializzazione verticale quando l’unità organizzativa o la singola persona ha poca autonomia decisionale, tenendo presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare aumentare l’autonomia.

In questo modo si vengono a creare:

  • unità organizzative e/o singoli ruoli ad alta specializzazione orizzontale e verticale (lavoro operativo); oggi spesso tali unità vengono generalmente indicate come operations;
  • unità organizzative e/o singoli ruoli ad alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale (lavoro professionale, ad esempio un addetto ai collaudi);
  • unità organizzative e/o singoli ruoli a bassa specializzazione orizzontale ed alta specializzazione verticale (lavoro di supervisione, ad esempio, nel caso di azienda manifatturiera, un capo turno);
  • unità organizzative e/o singoli ruoli a bassa specializzazione orizzontale e verticale (lavoro direttivo, ad esempio, un direttore di stabilimento).

Questa organizzazione viene formalizzata (o dovrebbe esserlo) attraverso un organigramma, ossia una rappresentazione (quasi sempre grafica) della struttura.
Organizzazione aziendale
In figura (fonte: wikipedia) è rappresentato un organigramma nella forma più spesso usata.
L’azienda, dunque, risulta suddivisa nelle seguenti unità organizzative: acquisti, produzione, vendite, amministrazione e risorse umane. Queste, a loro volta, sono o ulteriormente suddivise in sotto-unità o composte direttamente da singole persone.
Ognuna di queste ha un Responsabile, che riceve direttive e obiettivi dalla Direzione generale e segnala ad essa l’andamento della propria sezione attraverso relazioni e rapporti. Nelle aziende più piccole la Direzione generale coincide spesso con la proprietà, magari anche con un singolo proprietario.
Ma il modello dell’organigramma in oggetto è adatto ad alcuni contesti mentre manca di alcuni aspetti fondamentali. Anche con le descrizioni dei ruoli, infatti, può non risultare immediato capire le interrelazioni che esistono fra le diverse unità organizzative, e nemmeno comprendere l’efficienza e l’efficacia nella realizzazione dei processi da parte delle unità organizzative, soprattutto a livello di azienda nel suo insieme.
Per questo motivo, nel procedere nell’argomentazione, ripartiamo dal concetto di architettura, alla ricerca di un nuovo tipo di modello.

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[/sf_iconbox]Una nuova architettura per la PMI

Partiamo da uno strumento tra i più importanti definiti nel framework ITIL:  il catalogo dei servizi.
In questo modello un servizio è un insieme di funzioni ben definite che un’unità (funzionale, tecnologica etc.) offre all’esterno.
Per ciascuna unità-servizio possono (e devono) essere definite unità di misura della erogazione delle funzionalità che formano il servizio stesso e che ne definiscono i livelli di servizio. Esempi di livelli di servizio possono essere:

  • il tempo di presa in carico di un compito/incarico assegnato;
  • il tempo di svolgimento del compito;
  • la quantità di unità elementari di lavoro svolte nella unità di tempo (nel caso del reparto produzione di un’azienda manifatturiera possono essere i singoli componenti prodotti, nel caso di una pubblica amministrazione possono essere le pratiche svolte);
  • il tempo di risposta a un quesito posto.

Con tale approccio, quindi, l’azienda esistente viene “scomposta” per identificare al suo interno le singole funzioni espletate dai reparti, che a loro volta diventano servizi business offerti ai diversi comparti aziendali o a componenti esterne all’azienda stessa (clienti, fornitori, pubblica amministrazione).
In questo modo all’interno dell’azienda troviamo i centri di servizio o le unità-servizio, ciascuna delle quali svolge un insieme specifico di funzioni che vengono fornite sia agli altri reparti/uffici che a entità esterne all’azienda.
Entro il singolo centro di servizio (o unità-servizio) – che per le aziende più piccole corrisponde direttamente ad una unità organizzativa – le persone che ne fanno parte, attraverso le loro attività, ne garantiscono il funzionamento.
Per ogni centro di servizio individuato deve essere nota la catena delle dipendenze in ingresso, ossia su quali altri centri di servizio esso si appoggia e da cui dipende. In tal modo risulta anche definita la catena delle dipendenze in uscita per un centro di servizio, ossia quali altri centri di servizio da esso dipendono.
[bctt tweet=”Per ciascun centro di servizio diventa possibile sia determinare parametri di efficienza ed efficacia che individuare eventuali punti di miglioramento possibile.” username=”MapsGroup”]
I centri di servizio, così come i processi, possono essere suddivisi fra primari, ossia legati al core business dell’azienda (che è in sostanza l’attività principale dell’azienda verso i propri clienti, come, per esempio, la produzione di auto per una casa automobilistica) e secondari o ausiliari, ovvero necessari, ma non legati direttamente al core business.
Esempi di servizi primari sono tutti quelli della produzione e dell’ufficio tecnico, mentre esempi di servizi secondari sono la gestione finanze e la gestione del personale.
In questo modo, per ciascun centro di servizio diventa possibile sia determinare parametri di efficienza ed efficacia (ad esempio i tempi di risposta, il volume di pratiche svolte nell’unità di tempo) che individuare eventuali punti di miglioramento possibile.
Soprattutto, considerando il funzionamento interno della unità-servizio e comparandolo con gli scambi di informazioni e/o elementi materiali che si hanno con altri servizi nello svolgimento dei processi a livello di intera azienda, diventa possibile capire dove sono i punti di miglioria e quali strumenti di digital innovation possono rendere possibili tali migliorie. Il tutto guidati da parametri numerici, misurabili ed oggettivi.
Nella figura di seguito ne vediamo un esempio con riferimento all’organigramma precedente. Le unità organizzative  di Amministrazione, Produzione, Vendite e Acquisti richiedono servizi al centro di servizio Risorse umane (in questo caso coincidente con l’unità amministrativa), e questo deve fornirle rispettando valori di parametri misurabili.
Grafico
L’analisi esterna ed interna deve dare risposte a domande come:

  • Quale è il ruolo dell’unità organizzativa/unità servizio sotto esame entro l’azienda (in altri termini a quali altre unità organizzative interne o a entità esterne come la pubblica amministrazione, i clienti e i fornitori essa offre funzionalità)?
  • I parametri dei livelli di servizio sono sufficienti per questo ruolo o questo insieme di ruoli?

Se non lo sono:

  • i problemi sorgono dalla “comunicazione” e dai flussi di informazioni associati che intercorrono fra questo centro di servizio e gli altri? Sono eventualmente localizzati ad un singolo caso?
  • Come avvengono tali comunicazioni? Sono digitali? Sono tracciabili/tracciate e verificabili?
  • I problemi sono comuni a tutte le comunicazioni e quindi probabilmente la loro origine è interna al centro di servizio?
  • Come vengono svolte dalle persone le singole attività entro il centro di servizio? Come è strutturata l’organizzazione interna e la suddivisione del lavoro?
  • Quali strumenti sono utilizzati entro il centro di servizio? Sono appropriati?
  • L’inserimento di nuovi strumenti digitali potrebbe cambiare le cose? E quali strumenti sarebbero più utili? Che cambiamento organizzativo/di ruoli e formazione associata divengono necessari?
  • Qualora i problemi dipendano da funzionalità fornite da altri centri di servizio, quali sono questi centri? E in tali centri si ripete l’analisi.
  • Qual è il costo di tali centri? E’ conveniente o strategico mantenerli all’interno dell’azienda o organizzazione? O può essere preferibile esternalizzarli con un ben governato processo di outsourcing, ad esempio sotto forma di servizi acquistabili in cloud?

In tal modo divengono possibili anche scelte strategiche importanti. Nei prossimi anni, per sopravvivere, molte aziende italiane dovranno affrontare percorsi di trasformazione per aumentare l’efficienza e ridurre i costi. Un esempio è quanto avvenuto in alcuni distretti industriali, dove aziende diverse hanno condiviso servizi non facenti parte del core business, come i sistemi informativi.
[bctt tweet=”Nei prossimi anni, per sopravvivere, molte aziende italiane dovranno affrontare percorsi di trasformazione per aumentare l’efficienza e ridurre i costi. ” username=”MapsGroup”]
La stessa cosa è avvenuta a livello di gruppi aziendali nati con acquisizioni nel corso del tempo. E analogamente è stato fatto da alcuni comuni che si sono raggruppati in consorzi, mettendo in comune fra loro i sistemi informativi e la polizia locale.
Uno dei nuovi standard di progettazione di sistemi informatici più o meno complessi, chiamato Architettura a Microservizi  e seguito negli ultimi anni da aziende come Microsoft, IBM (e RedHat) e Oracle, segue esattamente questo principio. I microservizi sono insiemi di funzioni affidati ad elementi IT singoli, autoconsistenti, indipendenti dagli altri e a bassa complessità, la cui gestione può essere affidata a gruppi di lavoro ristretti.
Per completare la nostra visione della digital transformation come motore per l’aumento di efficienza ed efficacia, dunque, serve tornare all’analisi dei processi, tema che sarà affrontato nel prossimo articolo.

CREDITS IMMAGINI (rielaborate)
Copertina:

ID Immagine: 82073835. Diritto d'autore: Maitree Boonkitphuwadon
ID Immagine:36520226. Diritto d'autore:macrovector
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6MEMES TRENDS Ambiente, Uomo e Regole del gioco

Sostenibilità: la governance territoriale come evoluzione della cultura di protezione civile nella P.A. Di Paola Chiesa.

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[/sf_iconbox]Dallo studio degli scenari di rischio alla identificazione della struttura organizzativa di protezione civile.

Vivere un territorio “da dentro” – come accade ad ogni amministratore pubblico – significa toccarne con mano e in prima persona non solo le criticità, ma anche le grandi potenzialità.
Questo, a patto di tenere sempre presente un concetto affatto concreto, ma invece assai tangibile: quello della sostenibilità, inteso sia dal punto di vista dell’ambiente e delle infrastrutture, ma anche da quello umano e relazionale all’interno delle organizzazioni deputate alla tutela e alla salvaguardia del territorio stesso.
In questo articolo e nel prossimo quindi, dall’interno del mio doppio ruolo di amministratore e comunicatore pubblico, cercherò di delineare contesti normativi, scenari strategici e opportunità concrete in questo ambito, con un focus specifico alle pratiche di protezione civile collegate al tema, più generale, della sostenibilità.
 

Paola Chiesa

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[/sf_iconbox]L’Agenda 2030

[dropcap3]I[/dropcap3]l concetto stesso di “sostenibilità” sta assumendo sempre più un ruolo centrale nelle attività di governance e di pianificazione strategica all’interno degli assetti socio-economici di diverse realtà territoriali.
Non è un caso che IRES Piemonte abbia deciso di porre il concetto di “sostenibilità” al centro della sua ultima relazione annuale sulla situazione socio-economica e territoriale. Dal 2018, infatti – affiancando la Regione Piemonte e l’Agenzia regionale per la protezione ambientale (ARPA Piemonte) attraverso studi congiunti e approfondimenti incrociati – ha intrapreso un percorso che sottolinea la necessità di una visione globale per accompagnare la società verso lo sviluppo sostenibile, cioè uno sviluppo in grado di assicurare “il soddisfacimento dei bisogni della generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare i propri”, secondo la definizione internazionalmente condivisa (rapporto Our common future, Commissione mondiale per l’ambiente e lo sviluppo, Commissione Bruntland, 1987).
Già nel 2015, del resto, l’Assemblea Generale delle Nazioni Unite ha adottato l’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile, con una lista di 17 obiettivi che si riferiscono ai diversi ambiti della vita umana e del pianeta e che dovranno essere raggiunti da tutti i paesi del mondo entro il 2030: povertà zero, fame zero, salute e benessere, istruzione di qualità, uguaglianza di genere, acqua pulita e igiene, energia pulita e accessibile, lavoro dignitoso e crescita economica, industria innovazione e infrastrutture, ridurre le diseguaglianze, città e comunità sostenibili, consumo e produzione responsabili, agire per il clima, la vita sott’acqua, la vita sulla terra, pace giustizia e istituzioni forti, partnership per gli obiettivi. Cosa significa, dunque, aderire all’Agenda 2030?
Aderire all’Agenda, quindi alla sostenibilità, richiede:

  • un cambiamento di prospettiva nel disegno delle politiche economiche, sociali e ambientali;
  • un cambiamento culturale nei singoli cittadini e nelle comunità di riferimento.

Quanto al primo punto, la Strategia Nazionale per lo Sviluppo Sostenibile” (SNSvS), approvata con decreto interministeriale per la programmazione economica n.108/2017, costituisce lo strumento di indirizzo per lavorare in questa direzione. Le Regioni, dal canto loro, in base a quanto previsto dall’art.34 del DLgs 152/06, sono anch’esse tenute a dotarsi di una strategia di sviluppo sostenibile in grado di introdurre nuove modalità per costruire, orientare e definire le politiche e le azioni al fine di

“assicurare la dissociazione fra la crescita economica e il suo impatto sull’ambiente, il rispetto delle condizioni di stabilità ecologica, la salvaguardia della biodiversità e il soddisfacimento dei requisiti sociali connessi allo sviluppo delle potenzialità individuali quali presupposti necessari per la crescita della competitività e dell’occupazione”.

[bctt tweet=”L’Assemblea Generale delle Nazioni Unite ha adottato l’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile, con una lista di 17 obiettivi che si riferiscono ai diversi ambiti che dovranno essere raggiunti da tutti i paesi  entro il 2030.” username=”MapsGroup”]
Nel maggio scorso, Regione Piemonte ha approvato un documento tecnico (DGR n.98-9007) per costruire la Strategia per lo Sviluppo Sostenibile del Piemonte, che individua la Conoscenza come priorità d’azione. Da qui la collaborazione con IRES Piemonte, con ARPA e con ISTAT, fondamentale per costruire un sistema di conoscenza diffuso e di supporto per la costruzione di politiche integrate.
Il cambiamento culturale nei singoli e nella comunità è legato ai concetti di identità e di relazione. In particolare, grazie alla conoscenza l’individuo può acquisire quella consapevolezza necessaria per indirizzarsi verso comportamenti diversi e virtuosi, in grado di generare relazioni forti e costruire la comunità di riferimento.
In simili contesti, possono trovare terreno fertile approcci nuovi e creativi a sostegno della sostenibilità, per sviluppare i territori in cui si vive generando valore con le risorse disponibili e gestendo le attività come se si facesse parte di un ecosistema naturale, caratterizzato da una progettazione che non spreca (come in natura, l’output di un sistema diventa risorsa, input di un altro sistema) e dove la sostenibilità può essere letta come un rapporto relazionale tra un sistema e un altro, secondo i dettami della “blue economy” e del design sistemico.

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[/sf_iconbox]La cultura di governance del territorio

A quali obiettivi dell’Agenda possiamo in prima battuta far riferimento per delineare un percorso ottimale di sensibilizzazione sulla sostenibilità, al fine di evolvere verso una cultura di governance del territorio?
[icon image=”ss-target” character=”” size=”small” cont=”no” float=”left” color=”standard”] Obiettivo n.1 – Povertà zero
L’obiettivo n.1 dell’Agenda intende sconfiggere la povertà attraverso un approccio integrato che vede il benessere delle persone intimamente connesso alla salute degli ecosistemi naturali. Il cambiamento climatico, infatti, provoca conseguenze non solo sull’ambiente e sugli ecosistemi, ma anche sul sistema socio-economico, danneggiando il territorio con ricadute di rilievo sulle attività produttive, sulle infrastrutture e sulle persone. Raggiungere l’obiettivo n.1 può significare allora, costruire politiche per la programmazione di interventi che favoriscano la prevenzione e la gestione del dissesto del territorio, quali ad esempio il rischio di frane e alluvioni (che in Piemonte interessa rispettivamente il 67,82% e il 90,86% dei Comuni).
[icon image=”ss-target” character=”” size=”small” cont=”no” float=”left” color=”standard”] Obiettivo n. 11 – Città e comunità sostenibili
Un aspetto significativo nel rendere le città e le comunità sostenibili è quello di migliorare l’utilizzo delle risorse. In quest’ambito, diventa fondamentale portare avanti politiche coraggiose di riduzione del consumo di suolo, promuovendo ad esempio la riqualificazione edilizia e la rigenerazione urbana (in Piemonte la distribuzione del consumo di suolo percentuale su base comunale indica che circa un quarto dei comuni – 26% – ricade nella classe con percentuale di consumo maggiore al 9% (il dato nazionale si colloca al 7,6%)
[icon image=”ss-target” character=”” size=”small” cont=”no” float=”left” color=”standard”] Obiettivo n.15 – Vita sulla terra
Questo obiettivo punta alla salvaguardia degli ecosistemi terrestri e della loro biodiversità. Include, tra l’altro, la promozione di una gestione sostenibile di tutti i tipi di foreste, l’arresto della deforestazione e il ripristino delle foreste degradate. Al fine di salvaguardare la biodiversità, diventa fondamentale tutelare ad esempio il sistema delle aree protette (in Piemonte il totale del territorio protetto interessa il 18,07% dell’intero territorio regionale, laddove il dato italiano riferito alle aree protette è pari al 21,6%).

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[/sf_iconbox]Sviluppo sostenibile e Protezione Civile

Un interessante esempio di applicazione del concetto di sviluppo sostenibile applicato alla gestione del territorio, è rappresentato dal nuovo codice di Protezione Civile, in vigore dal 2018 (D.LGS 1/2018). Il nuovo assetto normativo è infatti caratterizzato da un’impostazione che rappresenta l’evoluzione verso una concezione di sistema, dimensione ormai necessaria (ma per nulla scontata) per governare la complessità del mondo moderno. Il nuovo codice tende a garantire un’operatività efficace e tempestiva, attraverso chiare attività di previsione, prevenzione e mitigazione dei rischi, così come di gestione delle emergenze e del loro superamento.
Il nuovo codice introduce il concetto di pubblica utilità per definire il servizio di protezione civile, definito come

“il sistema che esercita la funzione di protezione civile costituita dall’insieme delle competenze e delle attività volte a tutelare la vita, l’integrità fisica, i beni, gli insediamenti, gli animali e l’ambiente dai danni o dal pericolo di danni derivato da eventi calamitosi di origine naturale o derivanti dall’attività dell’uomo” (art.1).

Se ne sottolinea la funzione di interesse generale, la pari fruibilità a tutte le persone e l’esercizio da parte dei poteri pubblici.
[bctt tweet=”La ratio del concetto di sostenibilità che caratterizza l’Agenda 2030 sta nell’adattamento evolutivo che, per le società umane, significa qualcosa in più rispetto alla sopravvivenza della specie.” username=”MapsGroup”]
L’art.2 identifica le attività di protezione civile nella previsione, prevenzione e mitigazione dei rischi, gestione delle emergenze e loro superamento. Particolarmente interessante il fatto di specificare le attività di prevenzione in forme “strutturali”, quali la programmazione degli interventi finalizzati alla mitigazione dei rischi naturali o derivanti dall’attività dell’uomo e “non strutturali”, quali, tra gli altri, il servizio di allertamento, la diffusione della cultura di protezione civile, l’informazione alla popolazione degli scenari di rischio. L’importanza di questo articolo risiede nella evoluzione culturale del sistema di protezione civile, che tende ad evolversi da gestione dell’emergenza alla gestione del rischio di emergenza.
All’art. 3 è stata infine formalizzata la possibilità di articolare la funzione base di protezione civile a livello territoriale su “ambiti territoriali e organizzativi ottimali”, individuati dalle Regioni nel rispetto dei principi di sussidiarietà e adeguatezza. Si tratta anche in questo caso di una sfida molto importante, che intende individuare l’ambito ottimale per garantire l’effettività dell’azione di protezione civile. In un Paese come l’Italia, con rischi diversificati e problematiche complesse, è fondamentale trovare formule di applicazione a geometria variabile, basate su un accordo forte tra l’ente Regione ed i singoli Comuni.
L’art.31 disciplina la partecipazione dei cittadini alle attività di protezione civile. Il Codice introduce il principio della partecipazione dei cittadini finalizzata alla maggiore consapevolezza dei rischi e alla crescita della resilienza delle comunità. Tale partecipazione può realizzarsi in vari ambiti, dalla formazione professionale, alla pianificazione di protezione civile e attraverso l’adesione al volontariato di settore. Si tratta di parole rivoluzionarie che fanno leva su un concetto di pianificazione partecipata, sul diritto del cittadino ad essere informato sugli scenari di rischio, ma anche sul corrispondente dovere di essere preparato, per porre all’occorrenza in essere misure di autoprotezione. Un salto di qualità straordinario verso forme di cittadinanza attiva, preparata e consapevole.
Dunque, la ratio del concetto di sostenibilità che caratterizza l’Agenda 2030 sta in fondo nell’adattamento evolutivo che, per le società umane, significa qualcosa in più rispetto alla sopravvivenza della specie. Significa garantire la sicurezza degli individui, il benessere collettivo, l’equità sociale.
 
[highlight]Approfondimenti:[/highlight]

 

CREDITS IMMAGINI
Immagini copertina (rielaborate):

ID Immagine: 35845898. Diritto d'autore: Borislav Marinic
ID Immagine: 39655240. Diritto d'autore: danymages


		


	


	

		
		


			

		


		
	


	






	



	


		
			

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					6MEMES TRENDS Data Complexity & Big Data				

			


			
Surrealismo in salsa Data Driven: quando i conti (da soli) non tornano. Di Anna Pompilio.

		


			

		


		
	





	


		


			
		


	


	
	


		


			
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[/sf_iconbox]Perché un surrealista in questo percorso tra i Dati?


[dropcap3]P[/dropcap3]er chi mi leggesse per la prima volta, questo è un doveroso preambolo: la citazione del surrealismo nel titolo si riferisce al primo post  di questa rubrica, e riguarda la scelta di un pittore belga come guida spirituale di questo percorso non lineare tra tecnologia e resto del mondo. I motivi di questa scelta – oltre quelli già addotti in altri scritti di questo Blog – sono fondamentalmente due.

Il primo riguarda la provenienza: se cerchiamo un puntino su una mappa Magritte lo posizioniamo qui, a pochi km da Bruxelles. E a Bruxelles non c’è solo il museo Magritte, con la collezione più importante al mondo per le sue opere, ma poco più in là sulla mappa c’è qualcosa che ci riguarda tutti: il parlamento europeo, e la normativa europea non si può ignorare, neanche in tema di sostenibilità. (Incredibile: c’è perfino chi sostiene che l’Europa siamo noi!).

Il secondo  riguarda un gioco di parole, ma ve ne parlo più avanti, perché prima voglio raccontarvi di un corso Agile (per la certificazione Scrum Master) a cui ho partecipato il mese scorso: tra le tante parole che ho ascoltato durante questo evento formativo ce ne sono state alcune dalla cui fascinazione mi è stato difficile prescindere.

Una di queste, incontrata il primo giorno del corso, è retrospettiva: l’utilizzo di una parola comunemente usata in altri ambiti per un framework di sviluppo software (ma non solo) mi è parsa una buona idea proprio per quella sottesa volontà di meticciato, di ricerca, di conoscenza condivisa per rispondere alla crescente complessità del mondo e non solo dei progetti applicativi.

Tant’è che quando si parla di Agile, delle origini, del manifesto etc. nella mia immaginazione c’è questa grande villa liberty con colonne e veranda del Tennessee (non so perché proprio la patria della musica Country…) in cui un manipolo di nerd si riunisce per guardare al futuro dell’informatica e per prima cosa si mette a retro-spectare fino al Giappone di Taiichi Ōno, così che nei principi fondanti del manifesto ci finiscono parole come persone e relazioni.

[bctt tweet=”Quando si parla di Agile, delle origini, del manifesto etc. nella mia immaginazione c’è una grande villa liberty in cui un manipolo di nerd si riunisce per guardare al futuro dell’informatica…” username=”MapsGroup”]

Al secondo giorno di corso mi è balzato invece all’attenzione un altro termine, cospirare: con (insieme), spirare (respirare), respirare insieme. Perché – al di là del suo significato letterale –  è una parola che accende i miei riflettori mentali su un’altra scena del film di Luigi Magni “Nell’anno del Signore” (in cui Cornacchia cerca Montanari che è ito a cospira’! ) da cui eravamo partiti e che implica qualcosa di più di un’organizzazione logistica basta sulla prossimità, evocando piuttosto uno spazio sociale, un luogo dove convergono i sensi e il significato, si intersecano il livello sensoriale e quello semantico,  la condivisione di una visione comune diventa immanente e prende forma l’idea che il prodotto non sia il fine, ma invece il mezzo per creare valore. (In questa stessa visione – ça va sans dire – la forma di comunicazione orale è preferibile a quella scritta).

E dunque – anche a voler stare tutti insieme in una villa del Tennessee ad ascoltare i cantastorie (Product Owner) – i confini tra il dentro e il fuori sono sfumati, mediati, allargati, permeabili e sensibili a quella condizione umana che (anche) Magritte dipinge nella sua opera, in cui:


la percezione umana è incerta e sempre in balia degli eventi, a cavallo tra sogno e realtà


poiché l’essere umano vede il mondo attraverso la propria esperienza, ed è grazie ad essa che gli attribuisce un significato, a maggior ragione oggi,  all’interno di un mondo in versione digitale in cui, tra confini sfumati, il senso lo si  trova nel flusso fra realtà e algoritmo, talvolta perfino nel glitch:-).

E così siamo arrivati al secondo motivo per cui (dovendo partire da un qualche punto nell’universo:-) ho scelto di cominciare il mio articolo dai surrealisti. Proprio la semantica della parola glitch – da glitchen, scivolare – termine usato in origine in campo elettrotecnico ad indicare la presenza di un errore imprevedibile, ma che ha poi definito un’intera estetica basata sul difetto digitale, mi ha dato il via.

L’errore che diventa creazione artistica ha (non a caso) ispirato tutti gli artisti per secoli e i surrealisti in modo particolare, anche se più che Magritte (troppo ancorato probabilmente alla precisione scientifica) potremmo forse pensare a Man Ray che di sé usava dire:


Dipingo quello che non può essere fotografato. Fotografo quello che non voglio dipingere. 


 


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[/sf_iconbox]Vedere insieme il mondo


Business people and developers work together daily throughout the project.


Agile Manifesto, Principio n°4




Riprendendo le fila del discorso: un manifesto nato per rispondere alla crescente complessità dei progetti software ci dice innanzitutto di mettere insieme (anche fisicamente) persone. Ma persone come?

Non è del tutto chiaro, se non (forse) facendo un passo in più: parliamo di un approccio metodologico nato per rispondere alla crescente complessità dei progetti che ci dice innanzitutto di mettere in relazione persone consapevoli della realtà (quale realtà?).

Certo la nostra realtà è fatta per lo più di saperi tecnici, ma per vedere il mondo, per renderci conto della sua complessità ed essere consapevoli della nostra condizione abbiamo bisogno di moltissime altre cose, non solo di competenze specialistiche, non solo di regole e principi manifesti.

[bctt tweet=”Un manifesto nato per rispondere alla crescente complessità dei progetti software ci dice innanzitutto di mettere insieme (anche fisicamente) persone.” username=”MapsGroup”]

Abbiamo bisogno di un linguaggio comprensibile, di interpreti e modelli culturali, di rappresentazioni, di mediazione simbolica… “L’unica forma di mediazione simbolica che riesce a rappresentare la realtà è l’arte”, dice il professor Piero Dominici. E l’arte non esiste che nella relazione.


L’arte non esiste che nella relazione, o meglio in quell’arte “laboratorio” in cui persone anche di discipline differenti, insieme, non tanto cercano la soluzione ad un determinato problema, quanto esplorano liberamente tutte le possibili associazioni, angolature, tagli, formulazioni, livelli e meta-livelli che un dato problema può suscitare.


Cesare Pietroiusti, Artista


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[/sf_iconbox]Cambiare le regole del gioco: da bug a glitch


Nei videogiochi,  un glitch è un comportamento anomalo del software, che permette al giocatore di ottenere dei vantaggi non previsti mentre il “glitching” consiste nella ricerca da parte del videogiocatore di un glitch da sfruttare a proprio vantaggio. (Fonte: Wikipedia).

Anche il glitch come il bug  è dunque un’anomalia del software ma il punto di vista è nettamente differente: nel primo caso (bug) l’anomalia impedisce che quella determinata funzione si esplichi (nel peggiore dei casi blocca completamente l’operatività, immobilizza); nel secondo caso (glitch ) l’errore imprevedibile non toglie ma in qualche modo aggiunge valore per il giocatore.

Posto che entrambi vanno risolti resta la questione che non tutto il risultato (di uno sviluppo) si può prevedere al 100% ma invece di agire per ridurre la percentuale di imprevedibilità, per ridurre la distorsione o per restare sulla retta via, si cambia strada e si arriva comunque ad un traguardo.

Approcciare dunque un punto di vista differente rispetto ai paradigmi in uso nell’organizzazione aziendale è conditio sine qua non per evolvere: se si accetta che il metro, la misura, sia il software funzionante, poi è necessario cambiare le regole interne del lavoro, attivare processi sintetici, spingere verso una maggiore interazione, responsabilità, coinvolgimento.

[bctt tweet=”Approcciare  un punto di vista differente rispetto ai paradigmi in uso nell’organizzazione aziendale è conditio sine qua non per evolvere…” username=”MapsGroup”]

Il metodo Christov-Bakargiev  (“Con gli artisti non si deve parlare d’arte ma lavorare insieme su cose che interessano e che loro poi traducono in un linguaggio”) applicato al management ;-).

Intendiamoci però su un punto: cambiare le regole non significa niente regole. Ho sentito in più occasioni persone che si definivano “Agile dentro” per il fatto che non facevano il piano in un progetto tradizionale, ma passare da un approccio di gestione progetti (Waterfall) all’altro (Agile) non esula da quel AS IS – TO BE (si parte sempre dai classici;-)) e da tutto quello che c’è da fare pazientemente nel mezzo: tecnica e disciplina non sono opzionali. Tecnica e disciplina tuttavia non sono mai fini, ma mezzi.

E allora bisognerebbe davvero riuscire a non chiudersi ma esplorare ogni giorno le tante possibilità che questa realtà, questo mestiere offre e avere l’ardire di presentarci al mondo con un CV che di ciascuno di noi mostri prima di tutto il percorso che ci ha preparato a stare in questo cosmo, a pensare e partecipare come membro pienamente consapevole e attivo della società, nella pienezza del suo ruolo sociale.


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[/sf_iconbox]L’approccio data-driven: quando i conti non tornano


E veniamo ai famigerati dati, che poi è l’argomento principale di questa rubrica, ora che abbiamo esplorato ancora volta come il cambiamento nelle organizzazioni sia innanzitutto di matrice culturale anche in un momento storico in cui la società sempre di più si fonda sull’automazione.

I conti non tornano è per Lacan  il reale: noi contiamo perché i conti non tornano, ma senza voler entrare nel merito di un discorso filosofico che esula nettamente dalle mie competenze, la cosa che mi preme qui sottolineare ancora una volta è che se si superano le pressioni dovute all’esigenza del management di “chiudere” entro confini definiti il lavoro da fare, una volta attivati quei meccanismi di resistenza che ci consentono uno spostamento dei livelli metodologici e di significato, una volta che ci siamo arresi di fronte all’evidenza che la realtà in fondo è quella che ci causa distorsione, allora sì, siamo pronti anche per un approccio che parte dai dati e non dai processi (modello data driven) e che ben si sposa con principi e metodologie Agile – iterazioni controllate, validazione dei risultati anche con il coinvolgimento dell’utente di business, correzioni e cambiamenti di rotta in itinere, seguendo i filoni di indagine più promettenti che emergono durante il percorso, pur nell’incertezza di un risultato in tempi definiti come nel classico waterfall, ma nella consapevolezza che un risultato è possibile quasi sempre e potenzialmente può essere anche molto importante. (Ingenium magazine, Come produrre valore con i dati?)

Un modello data-driven non raggiunge mai la sua conclusione proprio perché i dati cambiano nel tempo generando continuamente nuovo potenziale: è un’opera viva, in evoluzione che cambia attraverso lo sguardo, la relazione, il confronto.

[bctt tweet=”Un modello data-driven non raggiunge mai la sua conclusione  perché i dati cambiano nel tempo generando continuamente nuovo potenziale: è un’opera viva, in evoluzione che cambia attraverso lo sguardo e la relazione.” username=”MapsGroup”]

E se il contesto culturale ce lo permette non ne saremo spaventati, ma galvanizzati, e saremo pronti a recepire le occasioni moltiplicate dal lavoro comune, dallo scambio di idee, dal sedersi intorno a un tavolo per dare una visuale a qualcosa di aperto, polivalente, con insite opportunità di aggiunte; dall’utilizzo di framework che si basano su principi che ragionano con una diversa idea di temporalità (che è quella del gruppo) e che serve per produrre un valore (che è quello di un risultato funzionante) e per farlo esce dalla gabbia delle regole preordinate e gioca con la narrazione, la motivazione, il cambiamento attivo, gioca con misure  nuove, con l’assenza di muda (sprechi) con margini di libertà, che è anche libertà di poter sbagliare e cambiare direzione, ancora una volta per cercare altrove il senso.

 


Anna Pompilio




Fonti e Approfondimenti





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Immagine di copertina (rielaborate)
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					6MEMES TRENDS Information and communications technology				

			


			
Un modello di insieme per il “sistema azienda”: l’approccio con l’Architettura Enterprise. Di Giulio Destri.

		


			

		


		
	





	


		


			
		


	


	
	


		


			
Nell’articolo precedente abbiamo esaminato gli effetti della Digital Transformation sul mercato, e quindi sull’ambiente esterno dell’azienda. In questo articolo e nel successivo verrà invece presentata la costruzione di modelli dell’azienda, con il fine di analizzarne punti di forza e punti di debolezza per capire come e dove occorre intervenire attraverso la trasformazione digitale.


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[/sf_iconbox]La struttura dell’azienda


[dropcap3]U[/dropcap3]n’azienda o un’organizzazione statale – così come  una città o altri tipi di organizzazione umana –  sono a loro modo un sistema, ossia “un insieme di elementi, in relazione fra di loro secondo leggi ben precise, che concorrono al raggiungimento di un obiettivo comune”.

Seguendo lo standard ISO 42010  si definisce Architettura “l’insieme dei concetti fondamentali e delle proprietà del sistema nel suo ambiente, contenuti nei suoi elementi costitutivi, nelle relazioni che tra essi intercorrono, e (per i sistemi artificiali) nei principi del design e nell’evoluzione di essi”. Pertanto, la descrizione dell’architettura di un sistema esprime la descrizione formalizzata e completa di un sistema.

Conoscere la cosiddetta Architettura Enterprise di un’azienda significa conoscere la sua struttura interna, i suoi componenti e le relazioni che fra essi intercorrono (da un punto di vista sia statico che dinamico), permettendo l’analisi delle dinamiche interne e della sua evoluzione nel tempo a partire dallo stato presente.

[bctt tweet=”La descrizione dell’architettura di un sistema esprime in sé la descrizione formalizzata e completa del sistema stesso.” username=”MapsGroup”]

Occorre fare attenzione al fatto che con questa definizione si può indicare sia il prodotto architettura, ovvero la descrizione formalizzata e completa del sistema azienda (che in termini più precisi si dovrebbe definire descrizione dell’architettura), sia la disciplina architettura, ossia l’insieme di metodologie e processi con cui si giunge al prodotto architettura, partendo dal sistema azienda reale.

La disciplina dell’Architettura Enterprise (ossia della creazione di questo tipo di modello) trae le sue origini dal contesto ICT, ma poi negli anni si è estesa ad abbracciare tutto il “sistema-azienda”. Molti framework e standard internazionali trattano questo concetto: storicamente il primo a definire l’architettura enterprise è stato lo Zachman Framework, mentre TOGAF ha definito i passaggi necessari per costruire un modello architetturale e il già citato ISO 42010 definisce le proprietà di che un sistema di Architettura deve avere. Anche altri framework di IT Governance e Management, come ITIL, COBIT, CMMI etc fanno riferimento all’architettura, che usano come uno strumento al loro interno.

 


[sf_iconbox image=”ss-view” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]

[/sf_iconbox]I componenti dell’azienda e i punti di vista


Nella pratica delle cose – dunque – come può tutto questo tornare utile?

Occorre in primo luogo ricordare che l’azienda opera entro un ambiente esterno comprendente il territorio e la sua popolazione, i clienti, i fornitori, le strutture della pubblica amministrazione. Al suo interno, invece, l’azienda è formata da tante parti, ognuna delle quali ha, a sua volta, la propria struttura ed è composta di parti più piccole.

Raggruppando ad esempio i componenti dell’azienda in macro-categorie, possiamo suddividere l’azienda in:


    

  • persone, ognuna con la propria individualità, i propri skill, cultura, motivazione etc… che interagiscono fra loro secondo dinamiche solo in parte organizzate dall’alto
    • 

  • regole organizzative, come regolamenti interni, organigrammi, leggi, standard, procedure operative etc… che intervengono anche sulle interazioni delle persone
    • 

  • risorse tecniche, come macchinari, impianti fissi, sistemi hardware ICT, applicazioni software etc… che interagiscono tra loro e con cui interagiscono le persone seguendo regolamenti e procedure operative che dovrebbero rendere tale interazione il più efficace ed efficiente possibile (almeno in teoria)
    • 

  • risorse informative, come documenti cartacei, files, dati strutturati e non etc… che fluiscono tra risorse tecniche e persone seguendo i processi stabiliti dalle regole organizzative (almeno in teoria)
    • 

  • materie prime, semilavorati e prodotti finiti, che entrano nell’azienda, vengono lavorati in stadi successivi e infine vengono venduti sul mercato; questa suddivisione vale anche per beni “immateriali” come filmati o musica; una suddivisione analoga vale anche per le aziende e le organizzazioni che realizzano i servizi.
    • 



Ogni parte interessata all’azienda (stakeholder) ha il suo punto di vista (o punto di percezione) diverso, in base al proprio ruolo ed alla propria posizione entro l’azienda (o fuori dall’azienda, considerando anche stakeholder esterni come clienti, fornitori, pubblica amministrazione etc…). Come conseguenza, la sua percezione della realtà dell’azienda è diversa. E, di conseguenza, diverse saranno le sue decisioni e le sue azioni.

[bctt tweet=”Ogni stakeholder ha un suo punto di vista diverso, rispetto all’azienda di riferimento, che varia in base al  ruolo e alla posizione. Di conseguenza, la sua percezione dell’azienda è diversa.” username=”MapsGroup”]

Ad esempio, l’ufficio HR si focalizzerà sulle risorse umane (posizioni, stipendi, progressioni di carriera, formazione etc.), i sistemi informativi su alcune risorse tecniche, il direttore di produzione sulle pianificazioni della produzione stessa, il direttore commerciale sulle vendite etc.

E questo focus è ulteriormente ampliato dal fatto che gli indicatori chiave di performance (KPI), in base ai valori dei quali vengono valutati periodicamente i dirigenti, sono molto spesso relativi unicamente al loro ruolo ed ai compiti direttamente associati.

Per esempio, il direttore vendite può essere valutato in base alla crescita del fatturato generato per l’azienda dal suo reparto.Il rischio in questo modo è perdere il punto di vista d’insieme, con conseguenti problemi per l’azienda. E’ infatti molto frequente trovare aziende in cui i singoli uffici e le singole sezioni o divisioni operano molto bene al loro interno svolgendo il loro compito specifico, mentre l’azienda nel suo insieme funziona in modo molto meno efficiente in quanto manca il coordinamento fra le singole sezioni. Tale fenomeno viene spesso indicato come “siloing”, ovvero suddivisione figurata dell’azienda stessa in silos o “compartimenti stagni” che “non si parlano” tra loro.


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[/sf_iconbox]Arrivare a una visione di insieme


L’idea fondamentale dell’Architettura Enterprise è integrare insieme i diversi punti di vista, permettendo di focalizzarsi su quello ritenuto al momento più importante, ma senza perdere di vista gli altri. Alcune analogie permettono di comprendere meglio questo approccio.

Immaginiamo di essere a teatro ed assistere ad una rappresentazione, oppure di ascoltare un concerto. O di essere al ristorante davanti ad una magnifica tavola imbandita apprezzando i profumi che salgono dai vari piatti.

Se siamo lo spettatore in platea a teatro o al concerto o davanti alla tavola abbiamo un particolare punto di percezione. Siamo “davanti” all’azienda e ne percepiamo il funzionamento complessivo “esterno” con la sua evoluzione nel tempo, come farebbe, ad esempio, un cliente o fornitore. Ma questo è l’unico punto di percezione possibile?

Ovviamente no.

Già se ci muoviamo nella platea o nei palchi o davanti alla enorme tavola la nostra percezione muta. Se siamo in un palco o in loggione il nostro punto di osservazione della scena cambia e non da tutte le posizioni vedremo ugualmente bene il palcoscenico. Se il teatro non è dotato di una buona acustica anche il nostro ascolto cambia in base alla nostra posizione. Se siamo a destra sentiremo maggiormente alcuni strumenti rispetto a sinistra. Se siamo dal lato del tavolo dove sono, ad esempio, i primi, il loro profumo sarà predominante rispetto a quello dei dolci posti all’altro lato.

[bctt tweet=”L’idea fondamentale dell’Architettura Enterprise è integrare insieme i diversi punti di vista, permettendo di focalizzarsi su quello al momento più importante senza perdere di vista gli altri.” username=”MapsGroup”]

Se poi entriamo “dietro le quinte” troviamo altri punti di vista, come quello del suggeritore, dei tecnici delle luci, dei tecnici del suono, dei cuochi. O degli attori, dei musicisti, dei camerieri. O del regista, del frontman o del direttore d’orchestra, del capocuoco.

In azienda questi ruoli corrispondono a quelli delle persone addette ai servizi e processi di supporto, alle persone coinvolte nella produzione e nei processi di core business, al management etc.

Quindi il modello di insieme permette di avere sufficienti informazioni per passare da un punto di percezione all’altro, secondo il bisogno e la necessità. La visione di insieme fa emergere le interazioni fra gli elementi, che possono essere la forza o la debolezza di un progetto, di un sistema, di un’azienda. In tal modo diventa possibile prevedere le problematiche, evitando, o quanto meno riducendo, il dover ricorrere all’eroismo delle persone per far funzionare le cose.


[sf_iconbox image=”ss-globe” character=”” color=”standard” type=”standard” title=”” animation=”none” animation_delay=”200″ link=”” target=”_self”]

[/sf_iconbox]Costruire il modello di insieme


L’idea del modello di insieme della Architettura Enterprise è avere uno strumento che evidenzia le parti ed allo stesso modo le relazioni, da cui trarre la descrizione più adatta per il ruolo del singolo stakeholder o parte interessata.

Lo stakeholder, in base al proprio ruolo, ha un interesse per il sistema-azienda. Nella figura, tratta dal sito di ISO 42010, sono mostrati in modo grafico i concetti attraverso un class diagram:

schema

I sistemi (system), in particolare il sistema-azienda, esistono, e sono il punto di partenza della modellazione. In particolare, un sistema è situato nel suo ambiente (environment, nel caso dell’azienda il territorio). Questo ambiente potrebbe includere altri sistemi (altre aziende, la pubblica amministrazione etc.).

Gli stakeholder hanno interessi in uno o più sistema; quegli interessi sono anche chiamati preoccupazioni (system concern). In particolare, lo scopo di un sistema è uno degli interessi più importanti.

I sistemi hanno architetture (ossia strutture). Una descrizione dell’architettura (architecture description) viene utilizzata per esprimere un’architettura di un sistema.

Nello standard, il termine sistema viene utilizzato senza definirlo in specifico. Ad esempio “sistema” potrebbe riferirsi a un’impresa, a un sistema di sistemi, a una linea di prodotti, a un servizio, a un sottosistema o a un software. Ricordiamo che i sistemi possono essere artificiali, naturali o misti. L’obiettivo dello standard è, per un sistema che interessa, fornire una guida per documentare un’architettura per quel sistema.

[bctt tweet=”I sistemi hanno architetture, ossia strutture. Una descrizione dell’architettura (architecture description) viene utilizzata per esprimere un’architettura di un sistema.” username=”MapsGroup”]

Ogni sistema opera entro il suo ambiente. Un sistema agisce su quell’ambiente e viceversa. L’ambiente di un sistema determina la gamma di influenze sul sistema. Nello Standard, l’Ambiente è inteso nel senso più ampio possibile di includere influenze evolutive, operative, tecniche, politiche, normative e tutte le altre che possono influenzare l’architettura. Queste influenze sono categorizzate come preoccupazioni particolari.

Dato che i sistemi hanno strutture, e quindi architetture (ricordando la definizione di architettura sopra vista), una descrizione dell’architettura (AD) è un artefatto o documento che esprime un’architettura. Gli architetti e gli altri soggetti interessati al sistema utilizzano le descrizioni dell’architettura per comprendere, analizzare e confrontare le architetture e spesso come “progetti” per la pianificazione e la costruzione, o per la trasformazione ed il cambiamento. E in particolare per l’adozione proficua della digital transformation.


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[/sf_iconbox]Uso di un modello di insieme: Zachman Framework


Nel caso particolare dello Zachman Framework, la cui prima edizione risale addirittura al 1980, vengono “presi in prestito” i principi di progettazione aziendale in architettura e produzione, per offrire un modo di vedere i flussi di informazioni e i corrispondenti sistemi informativi da diverse prospettive, mostrando come i componenti dell’azienda sono correlati.

Lo Zachman Framework – esteso nel tempo alla struttura della intera azienda, e non soltanto delle informazioni – è diventato uno strumento di business proattivo, che può essere utilizzato per modellare  funzioni,  elementi e processi esistenti di un’organizzazione. E, soprattutto, può aiutare a gestire i cambiamenti di business. La struttura delle ultime versioni si ispira all’esperienza dell’autore, John Zachman, su come il cambiamento è gestito in prodotti complessi come aeroplani e grandi edifici.

[bctt tweet=”Lo Zachman Framework è diventato uno strumento di business proattivo utilizzato per modellare funzioni, elementi e processi esistenti di un’organizzazione. ” username=”MapsGroup”]

Una rappresentazione utile per la comprensione del funzionamento è nella figura seguente [1]. Il framework è rappresentato come una matrice rettangolare in cui ogni cella rappresenta uno specifico modello parziale. Ad esempio, nella seconda cella da sinistra della seconda riga dall’alto troveremo il modello dei processi di business.

Considerando la combinazione di tutte le celle di una riga, ovvero dei modelli parziali specifici contenuti nelle celle di tale riga, otterremo un modello più ricco di informazioni e specifico per il punto di vista di uno stakeholder particolare. Per esempio, la seconda riga dall’alto è l’insieme delle rappresentazioni a livello di business, che normalmente vengono usate dalla direzione e/o dalla proprietà dell’azienda.

Zachman_Framework

Nella forma rappresentata in figura le righe diventano:


    

  • Pianificatore (Planner) – comprende l’ambito aziendale e può offrire una visione contestuale dell’impresa.
    • 

  • Proprietario (Owner) – comprende il modello di business e può fornire una visione concettuale dell’impresa.
    • 

  • Costruttore (Builder) – sviluppa il modello di sistema e può costruire una visione logica dell’impresa
    • 

  • Designer – produce il modello tecnologico e può fornire una visione fisica dell’impresa.
    • 

  • Integratore (subcontractor) – comprenderà le rappresentazioni dettagliate di specifici elementi nel business, anche se avranno un vista del contesto dell’azienda.
    • 

  • Utente (User) – fornisce una visione dell’impresa funzionante, dal punto di vista di un utente (ad es. Un dipendente, un partner o un cliente).
    • 



Le colonne invece sono associate ad alcune domande guida “classiche” usate in Business Analysis:


    

  • What / Cosa (dati) – quali sono i dati, le informazioni o gli oggetti aziendali?
    • 

  • How / Come (funzione) – come funziona l’azienda, cioè quali sono i processi aziendali?
    • 

  • Where / Dove (rete) – dove operano le imprese? •
    • 

  • Who / Chi (persone) – chi sono le persone che gestiscono il business, quali sono le unità aziendali e la loro gerarchia?
    • 

  • When / Quando (tempo) – quando vengono eseguiti i processi aziendali, cioè quali sono le pianificazioni commerciali e i flussi di lavoro?
    • 

  • Why / Perché (motivazione) – perché i processi, le persone o le sedi importanti per l’azienda, ovvero i fattori di business o gli obiettivi aziendali?
    • 



In questo modo vengono “combinati insieme” i modelli specifici sulla base delle domande guida. Per esempio, nel caso in cui lo stakeholder sia un progettista e sia interessato ad un prodotto di cui è necessario migliorare i processi produttivi, le domande guida prendono la forma:


    

  • Di cosa è fatto il prodotto (WHAT)?
    • 

  • Come funziona il prodotto (HOW)?
    • 

  • Come sono collocate reciprocamente le componenti (WHERE)?
    • 

  • Chi fa che cosa relativamente al prodotto (WHO)? 
    • 

  • Quando accadono gli eventi rilevanti per il prodotto (WHEN)? 
    • 

  • Con quale criterio sono prese le varie decisioni in merito al prodotto (WHY)?
    • 



In questo modo dal modello di insieme si ritrovano nuovamente i modelli parziali. Nella figura sottostante possiamo vedere un analogo geometrico: le proiezioni ortogonali di un cubo.

 

cubo

Quando proiettiamo una figura solida come, ad esempio, un cubo, verso un piano otteniamo delle figure a due dimensioni la cui forma dipende dalla posizione del piano (e dell’osservatore associato al piano, che rappresenta lo stakeholder) rispetto al cubo stesso.

 


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[/sf_iconbox]L’applicazione alla PMI Italiana


L’approccio con l’Architettura Enterprise ha dimostrato ampiamente la sua validità ed è stato adottato da grandi organizzazioni come gli enti governativi USA e della UE e le grandi multinazionali. Risulta però spesso “sovradimensionato” rispetto alla PMI Italiana o alla PA, soprattutto per lo sforzo necessario per la sua costruzione nello specifico dell’azienda. Con un approccio simile si arriva ad un modello più facile da realizzare, in grado di dare comunque le informazioni utili.

I processi sono le successioni temporali di azioni e decisioni, che fanno funzionare l’azienda nel suo insieme e che integrano le azioni delle varie suddivisioni organizzative in cui l’azienda è strutturata.

[bctt tweet=”L’approccio con l’Architettura Enterprise ha dimostrato ampiamente la sua validità ed è stato adottato da grandi organizzazioni come gli enti governativi USA e della UE e le grandi multinazionali.” username=”MapsGroup”]

Alcuni processi, come quello delle vendite, si compiono completamente entro una sola divisione, mentre altri, più generali, comprendono l’azione di tante diverse suddivisioni per potersi svolgere. Ad esempio il ciclo attivo, definito come l’insieme delle azioni che portano alla fatturazione di vendita, comprende il magazzino, la produzione, l’ufficio tecnico, le vendite, l’amministrazione etc.

In questo caso, il modello di insieme deve poter essere usato – attraverso le apposite domande-guida – per costruire le dipendenze dei processi dalle varie divisioni, ovvero come le varie divisioni dell’azienda contribuiscono, ognuno per la sua parte, all’andamento del processo stesso.

Nel prossimo articolo vedremo come realizzare questo modello, applicando l’idea della descrizione dell’architettura, partendo da una visione dell’azienda come insieme di centri di servizio.

 


Giulio Destri




Approfondimenti:

[1] Introduzione allo Zachman Framework




CREDITS IMMAGINI (rielaborate)
ID Immagine: 107979969. Diritto d'autore: everythingpossible.
ID Immagine: 43169137. Diritto d'autore: Michal Bednarek.


		


	


	

		
		


			

		


		
	


	






	



	


		
			

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Sguardo e complessità: parliamo di INquadratura. Quadratura del cerchio o circolarizzazione del quadrato?

		


			

		


		
	





	


		


			
		


	


	
	


		


			
[dropcap3]N[/dropcap3]el nostro blog – dedicato quest’anno al tema della complessità – abbiamo parlato più volte della visualizzazione (dei dati, dei concetti, dei processi) come di un processo di sintesi e rappresentazione finalizzato non solo alla messa in forma delle informazioni, ma anche all‘analisi e alla comprensione di quella che – per semplificazione – chiamiamo realtà.


E questo è tanto più vero quanto più ci addentriamo a indagare la questione non solo da un punto di vista filosofico – all’interno di un dibattito antico quanto la storia dell’uomo – ma perfino dal punto di vista della Fisica quantistica, come dimostra un recente esperimento in quest’ambito, primo nel suo genere, che:




“ha indagato uno dei principi cardine della meccanica quantistica, ossia il rapporto tra osservatore e realtà.”




Il sunto di tale esperimento, infatti – che io cerco di semplificare, anche se in maniera arbitraria – è che la realtà, in sé, non esiste, né come valore assoluto né come autonoma contingenza, ma è invece il frutto di una relazione tra un soggetto (ovvero l’osservatore) e la cosiddetta realtà (ovvero l’oggetto di osservazione).


[bctt tweet=”La visualizzazione (dei dati, dei concetti, dei processi) non è altro che un processo di sintesi finalizzato alla rappresentazione  delle informazioni e alla comprensione di quella che usiamo chiamare realtà.” username=”MapsGroup”]


E se perfino a livello di meccanica quantistica inizia a essere riconosciuto che la sola presenza di un osservatore modifica, in qualche modo, la porzione di realtà osservata, allora avremo da divertirci parecchio nel trarre le nostre conclusioni…




Fatte queste premesse, tuttavia – lanciando come si dice il sasso nello stagno ritirando la mano – vorrei dedicarmi a uno dei tanti cerchi nell’acqua che tali considerazioni possono aver generato: quello legato, appunto, al tema della visualizzazione, topic che noi di 6MEMES abbiamo già affrontato da diversi punti di osservazione.


In ciascuno di questi ambiti abbiamo osservato come la componente visiva delle nostre attività percettive, cognitive e comunicative, non solo interagisce con i nostri altri script di comprensione, ma lo fa molto spesso imponendosi sugli altri format comunicativi. 


L’immagine arriva subito, diretta e immediata al bersaglio (ovvero lo spettatore), proprio grazie alla sua capacità di rappresentare porzioni di senso immediatamente disponibili, a differenza ad esempio del testo scritto. Ma che lo faccia in maniera puntuale è tutto da stabilire, come vedremo in seguito. 


[bctt tweet=”La componente visiva delle nostre attività percettive, cognitive e comunicative, non solo interagisce con i nostri altri script di comprensione, ma lo fa molto spesso imponendosi sugli altri format comunicativi.” username=”MapsGroup”]


Questo è ancor più vero oggi, complici gli schermi dei dispositivi mobile onnipresenti nella nostra vita con cui, ad esempio, condividiamo in real time quello che il nostro sguardo incontra e registra.


Soffermiamoci ora non tanto sul soggetto che abbiamo deciso di condividere, ma piuttosto sull’inquadratura con cui l’abbiamo selezionato e “ritagliato” dalla realtà circostante, scegliendo ad esempio una posa piuttosto di un’altra oppure uno sfondo al posto di un altro egualmente disponibile. 


Proprio qui, in questa precisa e semplice scelta, c’è infatti molto di più del semplice soggetto della nostra osservazione, ma vi si trova invece rappresentata in maniera implicita – anche nostro malgrado – la nostra visione su di lui (o lei), ovvero la nostra connotazione soggettiva della porzione di “realtà” che abbiamo inquadrato. 


[bctt tweet=”Nella scelta stessa di una cornice rappresentativa piuttosto che un’altra si mette in atto un vero e proprio processo di costruzione di senso e si gioca molto dell’impatto che l’immagine stessa sarà in grado di generare.” username=”MapsGroup”]


Ed è esattamente questo l’inciso che vorrei approfondire, perché nella scelta stessa di una cornice rappresentativa piuttosto che un’altra si mette in atto un vero e proprio processo di costruzione di significato e – di conseguenza – si gioca molto dell’impatto che l’immagine stessa, una volta visualizzata, sarà in grado di generare.


Cosa intendo con questo?


Che dietro a questa scelta c’è  nascosta sottotraccia –  molto potente nella sua funzione generatrice di senso – la storia che abbiamo deciso di raccontare, in maniera più o meno consapevole, e il punto di vista che vogliamo esprimere, in modo più o meno manipolato (o manipolatorio). Non la faccio più lunga di così, ma passo a un esempio concreto. 


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[/sf_iconbox]A colpo d’occhio


Immaginiamo, ad esempio, di essere a passeggio nel parco di una grande città – nello specifico la metropoli di Shanghai – e che, vista la bella giornata di sole, decidiamo di condividere su Instagram (social che va per la maggiore in materia di fotografie in real time) una foto del panorama che ci sta intorno attraverso il nostro cellulare.


Niente di strano, sin qui: siamo in un parco metropolitano in una giornata di sole, in un luogo imprecisato del mondo e in un momento qualunque dell’anno.

A questo punto, uno sguardo superficiale della scena – magari coinvolto dagli aspetti paesaggistici del parco – potrebbe scattare la fotografia seguente, immortalandola con un taglio, diciamo così, neutro:




Ma se invece,  al posto del nostro precedente e ipotetico visitatore, si nascondesse uno sguardo più attento agli elementi architettonici del tragitto, ecco che l’inquadratura scelta potrebbe essere questa, con un cambio deciso sia di prospettiva che di messa a fuoco:




così come una persona più attenta agli aspetti di cura e giardinaggio di un parco ben tenuto potrebbe scegliere invece questo particolare focalizzato sui cespugli e le aiole:




Proseguendo il gioco – in base a una serie di caratteri o stati d’animo dei vari fotografi possibili, o semplicemente al loro gusto estetico – ecco che le inquadrature potrebbero essere le più svariate: da quella di una città avveniristica, in cui il “verde” è solo un ricordo…






…a quella di un parco immaginato per il “passeggio”, quasi fosse un Campus universitario…






 … o, addirittura, all’inquadratura di una distesa di prato, pura e semplice.






Per capire meglio l’operazione nell’insieme, rappresento di seguito, più o meno, le inquadrature che ho selezionato nelle varie “interpretazioni” del parco metropolitano della città di Shanghai:  come si vede, si è trattato di operazioni basilari, molto semplici, consistenti in linea di massima nello spostare di lato l’obiettivo o di selezionare particolari più o meno ravvicinati. Tutte operazioni banalissime.






Tutte selezioni che chiunque, basandosi sul proprio “senso comune”, è in grado di fare, e che tuttavia, se analizzate a posteriori, sono capaci  di rivelare molto sia del fotografo che del suo “messaggio, già a questo livello.


Perché è questo, quello che accade nel momento stesso in cui – immersi in una realtà complessa come quella che ci circonda – tentiamo di semplificarla: nel momento stesso in cui il nostro occhio si posa su una porzione della stessa e il nostro dito fa “click”, decidiamo cosa ci piace e cosa no, cosa tenere da conto e cosa invece buttare giù dalla torre, scegliendo a quale mini-storia dare più credito e quale porzione di realtà preferire raccontare.


[bctt tweet=”Nel momento stesso in cui il nostro occhio si posa su una porzione della stessa, e il nostro dito fa click, decidiamo in un colpo solo cosa ci piace e cosa no, cosa tenere da conto e cosa invece buttare già dalla torre.” username=”MapsGroup”]


Mi si potrebbe obiettare che è la location specifica che ho scelto per questa riflessione, a prestarsi in maniera particolare a così tanti punti di vista. Vi assicuro: non è così.


Non solo ogni luogo, ma anche ogni esistente ha una sua coordinata, e dunque esiste, intorno a lui, un sopra e un sotto, un dietro e un avanti, una destra o una sinistra, in grado di capovolgere l’orizzonte di senso di ogni eventuale “inquadratura” in base al punto di vista con cui lo si osserva ed eventualmente rappresenta.


Confesso anzi che, quando ho scelto questa foto, non mi sono subito resa conto che, in realtà, il vero fotografo che l’ha inserita nella banca di immagini da cui l’ho scaricata, aveva fatto lo stesso giochino a modo suo, selezionando, tra le altre, questa altra immagine che, come possiamo vedere, cambia una volta in più il punto di vista, creando un vero e proprio “dietro le quinte”: 




E se volete vedere le miriadi di porzioni ritagliabili in questa inquadratura, seguite questo link, e vedrete con i vostri occhi 🙂


Ora, per chiudere la mia riflessione (visto anche che il cerchio nello stagno si sta dissolvendo): di quali di queste inquadrature possiamo dire che sono vere o false?Quali sono più belle o meno attraenti? E quali sono più emblematiche?




Ciascuna lo è a suo modo, non c’è dubbio, e contemporaneamente. E dunque, quella che all’inizio poteva sembrare la semplificazione di porzione di realtà – ovvero la condivisione ridotta in forma di immagine di un’esperienza di vita vissuta fatta attraverso una semplice foto – è a sua volta parziale, arbitraria, ed è soprattutto un messaggio che – attraverso il dominio degli occhi e dell’immaginazione – mette in atto una precisa interpretazione della realtà, modificandola, semplicemente decidendo cosa è dentro e cosa è fuori, cosa è incluso e cosa escluso.


Teniamola a mente, questa questione, quando ci vengono consegnate (magari ben prefabbricate) risposte e soluzioni semplici a questioni complesse, in nome magari del buon senso…  Perché c’è il caso che di colpo, ci potremmo trovare punto e a capo in un loop di senso senza via di uscita, anziché al vertici di una risoluzione :-


PS: navigando su Instagram ho trovato un hashtag che mi ha colpito e vi consiglio di seguire: #linquadrabilequotidiano.




CREDITS IMMAGINI
Immagine di copertina (rielaborata)
ID Immagine: 71939241. Diritto d'autore: scyther5
ID Immagine: 41808591. Diritto d'autore: Luca Bertolli
Immagini articolo:
ID Immagine: 38111819. Diritto d'autore: Iakov Kalinin
ID Immagine: 32106753. Diritto d'autore: Iakov Kalinin
ID Immagine: 31676496. Diritto d'autore: Luca Bertolli


		


	


	

		
		


			

		


		
	


	






	



	


		
			

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Dalla conoscenza alla condivisione, il motto è uno solo: non fermarsi mai! Con #6MEMES TRENDS!

		


			

		


		
	





	


		


			
		


	


	
	


		


			
[dropcap3]P[/dropcap3]rosegue la nostra rassegna “Il meglio di 6Memes” con la classifica dei post top di gamma sui vari social pubblicati tra il mese di febbraio e di aprile di quest’anno.

Le parole chiave che possiamo estrapolare in questa nuova classifica sono due: “modello” (non nel senso di bel tipo che sfila in passerella, eh, tanto per chiarirci fin da subito 🙂 e “condivisione”. Nella prima categoria – quella relativa ai “modelli” della conoscenza – possiamo includere tre articoli che hanno avuto davvero ottime performance in più di una piattaforma social.

Homo DigitalisStiamo parlando dell’articolo di Giulio Destri, Trarre informazioni dalla mappa (geografica) del mondo: da Sandokan ai giorni nostri, che in questo giro batte tutto e tutti con un colpo da vero fuoriclasse, e del post di Natalia Robusti, Da Homo Sapiens a Homo Algorithmicus passando da Homo Digitalis… E l’Anima?, che parla del rapporto (spesso conflittuale) tra le diverse natura del sapere dell’Uomo, spesso strette tra l’incudine del cosiddetto umanesimo e il martello pressante dell’innovazione tecnologica.

Assieme a questi – che parlano di modelli di competenza, conoscenza e sapere, affrontando tali tematiche il primo da un punto di vista delle relazioni sociali messe in atto, e l’altro da un punto di svista squisitamente “culturale”  – si mette in bella vista il “gettonatissimo” articolo di Anna Pompilio, Storie di innovazioni passate, (NON)sostenibilità e nuove frontiere sociopolitiche: l’auto-riflessività a partire dai dati, che parla del rapporto esistente tra i dati che abbiamo a nostra disposizione e i modelli di conoscenza, più o meno sostenibili, che mettiamo in atto nella nostra società.

Parlando invece di “condivisione”, diamo conto degli ottimi risultati registrati da due interviste esclusive per il nostro blog, una basata su un monitoraggio online realizzato da Sara Di Paolo, con il post Co-working, Co-living, Co-housing: una vita da condividere!, e l’altra che racconta l’esperienza concreta di un Social Media Manager italiano e il suo utilissimo gruppo su Facebook dal nome “parlante” Ciccio, senti ‘na cosa. Stiamo parlando dell’articolo-intervista rilasciataci da Simone Bennati (detto Bennaker) dal titolo Condivisione della conoscenza: vita da social media manager.

SalgariEntrando più nello specifico delle “classifiche” social, parliamo ora del post di Giulio Destri, Trarre informazioni dalla mappa (geografica) del mondo: da Sandokan ai giorni nostri, che fa incetta di record, finendo primo – con un bel distacco – su Facebook e Linkedin e terzo su Twitter. Questo contributo è il primo di una mini-serie di tre articoli che il blog 6MEMES dedica a una delle più dense metafore sociali (e non solo) della Storia dell’Uomo: la cartografia o, in parole più semplici, la mappa geografica.

Giulio, in questo post, ci parla di come, nei millenni, la mappa geografica è stata (ed è), nella Storia dell’Uomo, un vero e proprio “modello del mondo” che ci consente di possiamo integrare i “pochi” dati presenti in una mappa per estrarne una conoscenza di luoghi e regioni.

Il secondo articolo classificato (primo su Twitter e secondo su Linkedin) è quello di Natalia Robusti, Da Homo Sapiens a Homo Algorithmicus passando da Homo Digitalis… E l’Anima?, in cui l’autrice cerca di mettere a fuoco il complesso rapporto tra Cultura-Arte e Scienza-Tecnologia, sempre più spesso citato come una panacea in grado di trasformare gli scenari più apocalittici in quelli più integrati (e viceversa). Alcune anticipazioni? Come dice Natalia, infatti:


A ben vedere, oggi, l’innovazione tecnologica – se fosse guidata da una nuovo rinascimento culturale – potrebbe davvero consegnarci nelle mani le chiavi di un Regno in cui l’accoppiata conoscenza-competenza potrebbe farsi più stretta, feconda e duratura. In sua assenza, del resto, ogni predizione sul futuro prossimo e remoto (anche senza scomodare i Big Data) sembra ben poco attraente. Senza anima, potremmo anche dire, ovvero inanimata.


Dati e MagritteIl terzo posto di questa “key” dedicata alla modellazione va infine ad Anna Pompilio, seconda classificata su Facebook – onore al merito – con un tema per niente “facile”, come si capisce dal titolo: Storie di innovazioni passate, (NON)sostenibilità e nuove frontiere sociopolitiche: l’auto-riflessività a partire dai dati.

In questo articolo, Anna, ci parla di un modello (ahi-noi oggi) più che mai attuale, nonostante i suoi tanti effetti collaterali, quello della contrapposizione. E lo fa con un occhio più che mai prezioso all’ambiente. Perché, ci ricorda Anna, la crisi ecologica (e non solo) in cui siamo immersi parte da molto lontano e i motivi per cui i governi (e la maggior parte delle persone) sembrano non volersene troppo preoccupare dipende da molti fattori.

In questo nuovo intervento, Anna ci conduce così in una riflessione che racconta come la sicumera di chi governa si può fondare su abilità politico-digitali in un contesto in cui il (mezzo) digitale può facilmente cannibalizzare il contenuto politico.

Facendo ora un salto all’altra parola chiave della nostra classifica, a proposito di condivisone, sul podio vanno due interviste, quella a Simone Bennati, detto Bennaker – con un secondo posto di gran rilevo sia su Linkedin che su Twitter, e quella a Sara Di Paolo, terza su Facebook con un sacco di condivisioni, appunto!

Ritratto di Simone BennatiSimone è un blogger che ha fatto della comunicazione diretta – in primo luogo con un uso originale e immediato del linguaggio, solo all’apparenza semplificato – il suo tono di voce. E che ci spiega come, per far sì che le professioni digitali siano l’oggetto di un’impennata positiva, sia necessario lavorare su due fronti, quello dell’istruzione e quello della formalizzazione dell’inquadramento professionale:


Lo dico chiaro sin da subito: lavorare nel Digital è complicato, a tutti i livelli. Basta guardare le statistiche per rendersene conto: quando si parla di digitale, l’Italia è quasi sempre agli ultimi posti in Europa, e talvolta anche nel mondo. Dato questo, è facile immaginare quali siano le difficoltà incontrate da chi ha deciso di operare in questo settore.

(…) Dal mio punto di vista, per far sì che le professioni digitali siano l’oggetto di un’impennata positiva è necessario lavorare su due fronti: quello dell’istruzione, in modo che i bambini siano educati sin da subito a un utilizzo consapevole degli strumenti digitali, e quello della formalizzazione dell’inquadramento professionale, così da definire una linea di demarcazione netta tra professionisti del digital e semplici dilettanti.


La seconda intervista ci racconta, attraverso le risposte di Sara Di Paolo e il suo esclusivo monitoraggio online, come questa recente enfasi sulla “condivisione” di cui sentiamo parlare sempre più spesso – e che si rappresenta con la piccola stringa di testo “co” davanti a una serie di altre parole – non sia il frutto di un moda passeggera, ma piuttosto l’indizio concreto di una realtà destinata a portare cambiamenti duraturi nella nostra società. Come ci racconta Sara, infatti, ci spiega che


Non si tratta di fenomeni di nicchia, né di “momenti moda” o belle parole con cui riempirsi la bocca: condividere il luogo di lavoro (Co-working), il modo di vivere (Co-living) e gli spazi abitativi (Co-housing) è sempre più una realtà che si diffonde non solo tra i giovani e che ha portata internazionale.

Grazie alla piattaforma di analisi semantica Web Distilled, abbiamo attivato una ricerca appositamente dedicata a questi nuovi stili di vita e di lavoro dove convivere, condividere e cooperare non sono obiettivi a cui mirare ma le fondamenta per creare soluzioni abitative, sociali e lavorative su misura di ciascuno.

 


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Simao giunti così alla nostra seconda rassegna dell’anno, felici che il nostro blog abbia in questi mesi contribuito a buttare qualche piccolo sasso nello stagno a volte imperscrutabile delle informazioni riguardanti i temi a noi cari.

Non ci resta che darvi appuntamento alla prossima rassegna. Nel frattempo, per chi volesse, consigliamo l’iscrizione alla nostra nuova Newsletter, MEMEnto6, per non perdersi neanche un post!






CREDITS IMMAGINI
Immagine copertina (rielaborata)
ID Immagine: 29794240. Diritto d'autore: Martin Schlecht
[I credits delle varie immagini degli articoli citati sono all'interno degli articoli stessi.]


		


	


	

		
		


			

		


		
	


	






	



	


		
			

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Maps acquisisce il 100% di Roialty, startup innovativa del settore Loyalty Management

		


			

		


		
	





	


		


			
		


	


	
	


		


			
Maps ha completato l’acquisizione di Roialty srl, portando la propria partecipazione dal 46,10% al 100%. Roialty, con oltre l’80% dei ricavi ricorrenti, si occupa del monitoraggio della valutazione del sentiment, di brand reputation e customer experience. Tra i suoi clienti, grandi aziende e Pubbliche Amministrazioni.


 

Maps Spa ha acquisito il 100% di Roialty Srl, la startup innovativa attiva nella realizzazione di soluzioni tecnologiche per la digital loyalty per grandi imprese e Pubbliche Amministrazioni. La società, in particolare, si occupa da anni di ascolto di social network, blog e comunicazione online nell’ottica della misurazione della reputazione dei committenti, dei trend e delle opinioni (OneVoice) della rete. I suoi prodotti vengono utilizzati, direttamente o indirettamente, per raggiungere obiettivi diversi, legati all’ottimizzazione di campagne marketing e promozioni online ma anche a supporto di attività di fidelizzazione dei clienti.

Tra gli ambiti di mercato nei quali l’azienda ha acquisito le principali commesse si trovano i settori del financial services, delle utilities, del fashion e dell’automotive. La crescita e il successo di Roialty passano da un’accurata profilazione degli utenti, attraverso l’acquisizione di dati esterni non strutturati (principalmente social media ma in prospettiva anche IoT e altri flussi personali) e grazie a una personalizzazione dinamica dell’esperienza dell’utente, incrociando interessi e comportamenti dello stesso in modo da fornire un profilo quanto più preciso possibile dell’esperienza digitale da fornire all’utente stesso, attraverso i vari canali a disposizione (web, mobile, social media network).

L’acquisizione di Roialty si inserisce in un’ottica di crescita che guarda alle aree di mercato che esprimono le maggiori necessità di cambiamento e il maggior potenziale di sviluppo in un futuro prossimo. A riguardo i i dati dell’Osservatorio della Loyalty (relativi a fine 2018), il mercato mondiale del loyalty management crescerà da 1,9 Mld $ (dati 2017) a 6,96 Mld $ nel 2025 (CAGR +19,54%). Un incremento legato alle crescente richiesta di esperienze di navigazione e acquisto sempre più personalizzate e create intorno al profilo e agli interessi di ogni utente.


Questo il commento di Marco Ciscato, Presidente di Maps:  “Con questa operazione Maps si rafforza ulteriormente e completa la propria offerta nell’ambito delle soluzioni di Digital Transformation per la Customer Experience. Oltre all’inserimento nel perimetro aziendale di nuove soluzioni con ricavi ricorrenti (>80%) ad elevato EBITDA (a tendere superiore al 30%), vediamo sinergie nel miglioramento della Personalizzazione della Customer Experience mediante tecniche di Artificial Intelligence. Il tema della Customer Experience Personalization sarà sempre più un elemento strategico con cui le aziende potranno far crescere il loro business e accrescere la fidelizzazione della propria clientela.”

Anche Maurizio Pontremoli, Amministratore Delegato di Maps, ha espresso la sua soddisfazione, sottolineando come “L’acquisizione del 100% di Roialty, che nel 2018 ha registrato un valore della produzione di 534 mila Euro e un EBITDA margin di circa il 21%, ci consente di attivare sinergie a vari livelli. In particolare Roialty beneficerà delle competenze del nostro Gruppo e del supporto in termini di sales&marketing, comunicazione e accesso a clientela mid-large corporate, che ad oggi rappresenta circa il 90% del nostro fatturato. Oltre a questi aspetti saranno centralizzati servizi come l’amministrazione e l’HR, in un’ottica di ottimizzazione e controllo. Per quel che concerne l’offerta, le nostre tecnologie basate sull’intelligenza artificiale permetteranno di sperimentare un incremento immediato e tangibile dei risultati, poiché saremo in grado non solo di utilizzare al meglio i vari canali di interazione, ma anche predire la migliore modalità di coinvolgimento dell’utenza al fine di massimizzare la crescita di ricavi e la fidelizzazione della clientela.”


L’operazione di acquisizione è avvenuta dopo l’approvazione del CdA di Maps e mediante sottoscrizione dell’aumento di capitale per 333 mila Euro, approvato in data 31 maggio 2019 dall’assemblea di Royalty. Relativamente alla Governance, il Consiglio di Amministrazione di Roialty sarà espressione di Maps e i manager nominati da Maps avranno tutte le deleghe strategiche e il controllo amministrativo della Società.






		


	


	

		
		


			

		


		
	


	






	



	


		
			

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					6MEMES TRENDS Digital Healthcare Design – il valore dell'accoglienza nel percorso di cura.				

			


			
Patient Journey ed erogazione dei servizi sanitari: approccio data driven. Andata e ritorno delle informazioni di valore nella cura del paziente.

		


			

		


		
	





	


		


			
		


	


	
	


		


			
[dropcap3]N[/dropcap3]el primo articolo-intervista di questa rubrica abbiamo visto come un approccio corretto verso i dati e le informazioni “in entrata” dei pazienti in ambito sanitario sia cruciale per garantire un supporto reale, efficiente e personalizzato alle persone che entrano in contatto con l’ambiente medico-sanitario lungo tutta la durata del loro percorso di cura.

Vorrei ora soffermarmi su un punto specifico di questo percorso, quello dell’erogazione dei servizi “in uscita” forniti al pubblico da parte delle organizzazioni preposte.

Per un approccio più intuitivo alla questione, quello che propongo è un parallelo con un settore diverso da quello della sanità: quello relativo ai viaggi e in particolare al trasporto aereo.

[bctt tweet=”Ormai cruciale, in ambito sanitario, è la messa a sistema di una stretta relazione tra i dati e le informazioni dell’utente in ingresso e quelle in uscita, passando per il loro utilizzo pertinente e strutturato.” username=”MapsGroup”]

Questo, allo scopo di valutare in maniera più semplice e immediata cosa potrebbe rappresentare – a livello di incremento dell’efficienza e di riduzione degli sprechi – la messa a sistema di una stretta relazione tra i dati e le informazioni dell’utente in ingresso e quelle, appunto, in uscita, passando per il loro utilizzo pertinente e strutturato.

Andiamo quindi ora al nostro esempio, ambientato in… Aeroporto. Proviamo a immaginare l’inutile disagio che dovremmo affrontare se, per prenotare un volo, ci fosse chiesto, nell’ordine, di:


    

  • recarci di persona in un’agenzia di viaggio per avviare la “pratica”,
    • 

  • prenotare e pagare in largo anticipo il biglietto,
    • 

  • recarci direttamente ai banchi dell’Aeroporto per confermare la prenotazione.
    • 



Come se non bastasse immaginiamo che – una volta arrivato il fatidico giorno del volo – ci venisse chiesto di portare al banco i bagagli senza:


    

  • il tracking attraverso codice a barre,
    • 

  • il controllo automatico e telematico del passaporto,
    • 

  • il self check-in.
    • 



Il tutto senza avere avuto prima le necessarie informazioni sulle partenze e gli arrivi (oppure sui ritardi dei voli) attraverso i tabelloni delle sale d‘attesa…

Ecco: basta immergersi per un istante in un tale sistema di prenotazione ed erogazione di servizi (seppure in un’area differente da quella sanitaria) che ciascuno percepisce immediatamente l’irrazionalità di tali procedure, quelle stesse che sono invece, nel settore sanitario, una prassi ordinaria e quotidiana, come ognuno ha probabilmente sperimentato.

Ma proviamo ad andare oltre al disagio personale del singolo cittadino e ragioniamo invece in un’ottica di efficienza dal punto di vista dell’ente erogatore.

Immaginiamo, sempre nel caso di un Aeroporto, che tali procedure per la prenotazione del volo e dell’imbarco non fossero doverosamente integrate e automatizzate, e moltiplichiamo il disagio conseguente per il numero di voli, passeggeri, mezzi e operatori tecnici coinvolti ogni ora per ogni giorno dell’anno…

Riuscite a farvi un’idea dei costi (insostenibili) di tali ridondanti procedure, e di come non solo lieviterebbero i costi dei biglietti aerei, ma di quanto dovrebbero diminuire di conseguenza i voli disponibili, nell’impossibilità di gestire l’attuale elevatissima disponibilità di collegamenti?

Bene! Credo che ogni ulteriore commento su questo tema specifico sarebbe superfluo.

[bctt tweet=”Anche la sanità sta muovendo i primi passi in un processo di digitalizzazione  che è inevitabilmente articolato, a causa della complessità dei processi e dell’attenzione che si deve mettere in campo nel gestire un tema tanto sensibile.” username=”MapsGroup”]

Ma l’esempio dell’Aeroporto ci fa comprendere in maniera rappresentativa come l’integrazione tra la richiesta iniziale di un servizio e la sua erogazione finale sia un processo potenzialmente critico, se non opportunamente gestito.

E mette in piena luce la comparazione che ognuno può fare con esperienze analoghe (e, ahimè, ancora attuali) che ciascuno vive in ambito medico e sanitario in molte delle strutture di cui ha conoscenza diretta.

Ora, rispetto a questo esempio, fortunatamente anche la sanità sta muovendo i primi passi in un processo che è inevitabilmente molto articolato, a causa della complessità dei processi di accoglienza e della massima attenzione che si deve mettere in campo nel gestire un tema tanto sensibile come quello della salute rispetto, ad esempio, a quello dei trasporti aerei.

E tuttavia possiamo già capire come gli auspicati processi di innovazione digitale potranno portare vantaggi inimmaginabili dal punto di vista dell’efficienza nell’erogazione dei servizi.

Questo, perché lo scenario di innovazione non si ferma a termini meramente “numerici”. Più in generale, infatti, la messa in opera di un adeguato sistema di gestione delle informazioni in ambito sanitario consente di attingere a una serie di valori irrinunciabili, una volta messi a fuoco.

Facciamo riferimento a due aree distinte di valori.


I primi li chiameremo, per semplificazione, “valori intangibili” – e sono quelli che portano a una riduzione dei possibili sentimenti negativi (preoccupazione, stress, senso di precarietà e incertezza) che spesso si accompagnano lungo i percorsi di diagnosi e cura cui dobbiamo sottoporci.

Là dove si trovano migliori condizioni di efficienza e organizzazione, i valori intangibili di tranquillità, sicurezza e senso di accudimento, si traducono infatti in termini immediati di maggior benessere e fiducia. E questo vale non solo per i pazienti e i cittadini, ma anche per i Medici e gli operatori sanitari, concorrendo in maniera determinante a migliorare la rispettiva l’interazione e ad offrire la migliore scelta possibile nell’erogazione dei servizi sanitari.

I secondi, seguendo il medesimo schema, li chiameremo “valori tangibili” – e sono quelli misurabili in termini quantitativi rispetto ai risparmi nei costi di erogazione dei servizi sanitari, risparmi che sono davvero consistenti e che – essendo riduzione di sprechi – si riverberano in un vantaggio economico e produttivo sia per l’ente che per i cittadini, e dunque per l’intera comunità.


Vediamo ora insieme un esempio dei vantaggi “intangibili” applicati a un evento all’apparenza banale: il fatto stesso di recarsi in una struttura ospedaliera. 

Inutile sottolinearlo, credo: quante volte ognuno di noi, cercando di orientarsi all’interno di una di queste strutture – spesso molto grandi, articolate in più piani e in diversi reparti – ha provato una sensazione innanzitutto di smarrimento?

[bctt tweet=”Lo scenario di innovazione in ambito sanitario non si ferma a termini meramente numerici. La messa in opera di un adeguato sistema di gestione delle informazioni consente di attingere a una serie di valori irrinunciabili.” username=”MapsGroup”]

Chi non ha sperimentato sulla propria pelle il disagio di non sapere da che parte andare per recarsi allo sportello – piuttosto che al banco d’accettazione o all’ambulatorio del Caposala – e poter adempiere a una serie di interminabili pratiche amministrative, il tutto prima di raggiungere (finalmente) la propria Sala di attesa, senza tuttavia avere la minima idea del tempo che si dovrà ancora attendere prima di essere chiamati?

La percezione rispetto a tali esperienze è, inutile negarlo, estremamente sgradevole: il senso di frustrazione provato è direttamente proporzionale alla sensazione di essere abbandonati a se stessi… Come se non bastasse, è probabile che una sottile sensazione di inefficienza e precarietà inizia ad insinuarsi sotto pelle, minando fin dall’esordio la nostra fiducia verso la prestazione che attendiamo di ricevere.

Eppure – come abbiamo visto nel caso dell’imbarco in Aeroporto – la maggior parte di tali trafile sarebbe ampiamente evitabile.

Il che ci porta a parlare dei modelli di “customer-journey”, in cui le modalità di relazione tra utente e servizio passano proprio attraverso il ridisegno e la riorganizzazione dei punti di contatto tra gli stessi nonché attraverso la completa integrazione di tutte le informazioni disponibili in “entrata” e in “uscita”.

Come? Ad esempio attraverso l’utilizzo e la messa in opera delle tecnologie digitali cosiddette “touch point” che assistono le persone attraverso percorsi di orientamento ed erogazione di informazioni di tipo “self service”.

Tali tecnologie, infatti, disponendo di una perfetta rappresentazione delle mappe dei locali in cui vengono insediati – e facendo un uso appropriato delle diverse informazioni necessarie, rese accessibili attraverso i vari sistemi informatici coinvolti – sono in grado di affiancare e assistere i cittadini-pazienti già dal momento del loro ingresso nella struttura.

Grazie a tali sistemi, ad esempio, non è necessario attivarsi direttamente per orientarsi: già dal momento dell’entrata, infatti – attraverso un’App sul proprio dispositivo mobile e grazie a monitor e strumenti di segnaletica digitale – ogni visitatore-paziente viene immediatamente riconosciuto e indirizzato al punto d’accoglienza a lui necessario, tecnicamente chiamato “Kiosk Self-service.”

Una volta raggiunto il punto informativo digitale, il paziente potrà quindi, con poche e semplici interazioni con il sistema stesso:


    

  • essere riconosciuto nel pieno rispetto del propria privacy,
    • 

  • pagare direttamente la prestazione (nel caso sia necessario),
    • 

  • essere infine orientato verso la propria Sala d‘aspetto.
    • 



Questo, attraverso l’emissione di un “ticket d’accodamento intelligente” contenente tutte le informazioni necessarie.

[bctt tweet=”Molto utile, in ambito sanitario, è l’utilizzo e la messa in opera delle tecnologie digitali cosiddette touch point che assistono le persone attraverso percorsi di orientamento ed erogazione di informazioni di tipo self service.” username=”MapsGroup”]

Una volta raggiunta la Sala d’attesa lo attenderà un monitor informativo contenente tutti gli orari e la relativa previsione dei tempi necessari a ricevere la propria prestazione, così che potrà attendere tranquillamente il proprio turno oppure – se i tempi lo consentono – di accedere nel frattempo ai servizi di ristoro offerti (come la macchinetta del caffè, l’erogatore di bibite, merendine etc.) o, ancora, di usufruire di servizi di intrattenimento digitale.

La chiamata del Medico o dell’Operatore sanitario avverrà infine attraverso il proprio device (nel caso si sia optato per tale opzione) oppure attraverso i tabelloni informativi. In questo caso lo stile comunicativo sarà il medesimo, appunto, della chiamata “on boarding” tipica dell’Aeroporto, e tutto avverrà in maniera semplice e fluida, evitando inutili preoccupazioni e stress intermedi.

Ecco: basta questo esempio, solo all’apparenza banale, per capire immediatamente i vantaggi di tali soluzioni, vantaggi che abbiamo chiamato per convenzione “intangibili, ma che in realtà impattano moltissimo nel nostro vissuto e stato d’animo durante il percorso di cura e che – nello stesso tempo – appesantiscono il personale medico e sanitario con incombenze non pertinenti alla loro professione.

Il raggiungimento di questi importanti obiettivi è reso possibile attraverso l’adozione del cosiddetto “patient journey”, capace da un lato di unire le informazioni e i punti di contatto tra il paziente e la struttura sanitaria, e dall’altro di sollevare il personale dell’ente da incombenze e adempimenti burocratici ridondanti, consentendogli di dedicare il suo tempo e la sua attenzione al paziente, anzi, alla persona che ha davanti.

Vedremo insieme nel prossimo articolo di entrare nel dettaglio di un altro “valore intangibile”: il rapporto – fondante e fondamentale – tra Medico e Paziente. Scopriremo insieme come, anche da questo punto di vista, il margine di miglioramento attraverso l’innovazione digitale è alto, consentendo di liberare importanti energie e risorse. Stay tuned!




CREDITS IMMAGINE DI COPERTINA (rielaborata)
ID Immagine: 37720338. Diritto d'autore: everythingpossible
ID Immagine: 33855571. Diritto d'autore: Robert Wilson